Eric Asuma über Kindheit, Ehrgeiz und die Weigerung, Kenyan Wall Street zu verkaufen

Es gibt eine Art von Unternehmern, die ein Unternehmen gründen, weil sie eine Lücke im Markt entdeckt haben. Dann gibt es jene, die eines gründen, weil sie versuchen, die Welt um sich herum zu verstehen. Als ich Eric Asuma, den Gründer von The Kenyan Wall Street, traf, hatte ich den Eindruck, dass er zur zweiten Gruppe gehört.

Er wuchs damit auf, seine Eltern beim Betrieb kleiner Unternehmen zu beobachten, wo jeder Schilling zählte und jede Entscheidung weitreichende Konsequenzen hatte. Lange bevor er selbst Gründer wurde, hatte er einen Platz in der ersten Reihe, um die Realität des Aufbaus eines Unternehmens von Grund auf zu erleben. Er schreibt seinen Eltern zu, ihm Disziplin und Resilienz vermittelt zu haben, die später seinen eigenen unternehmerischen Weg prägen sollten.

Im Jahr 2014, während er an der Nairobi Securities Exchange (NSE) arbeitete, startete er The Kenyan Wall Street als Nebenprojekt. Zunächst war es kaum mehr als ein Hobby – eine Plattform, um Märkte zu erklären und Investoren mit Informationen zu versorgen, die oft schwer zu finden oder zu verstehen waren. Mehr als ein Jahrzehnt später hat sich dieses Hobby zu Wall Street Africa entwickelt, einem Unternehmen für Finanzintelligenz, das Medien, Daten und Veranstaltungen umfasst und einer wachsenden Gemeinschaft von Investoren auf dem gesamten Kontinent dient.

In einem Videogespräch sprachen wir über das Aufwachsen in einem unternehmerischen Umfeld, die Anfänge des Aufbaus eines Finanzmedienunternehmens zu einer Zeit, als nur wenige an einen Markt dafür glaubten, die Entwicklung von Inhalten zu Intelligenz und darüber, warum er glaubt, dass Afrikas Investitionsökosystem noch immer unter einem Informationsproblem leidet. Wir sprachen auch über sein Vermächtnis. Asuma sagt, er möchte nicht nur als Gründer eines Unternehmens in Erinnerung bleiben, sondern als jemand, der kritische Infrastruktur aufgebaut hat, die Investoren half, Märkte besser zu verstehen.

Die Zukunft, sagt er, sieht vielversprechend aus. Aber wie viele Gründer scheint er weniger am Ziel als an der Arbeit des Aufbauens interessiert zu sein.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

Welche Erfahrungen aus Ihrer Kindheit haben Ihre heutige Denkweise über Geld, Chancen und wirtschaftliche Mobilität geprägt?

Es hängt hauptsächlich von der Erziehung ab. Ich wuchs in einem Haushalt auf, in dem Unternehmertum keine abstrakte Idee war; es war der Alltag. Meine Eltern betrieben kleine Unternehmen, und ich beobachtete genau, wie diese Unternehmen gegründet, aufrechterhalten und manchmal nach Rückschlägen neu aufgebaut wurden. Es war nicht glamourös, aber es war prägend.

Dieses Umfeld prägt Ihr Denken. Man lernt früh, dass Ressourcen begrenzt sind, die Vorstellungskraft jedoch nicht. Man lernt auch, dass sich Anstrengungen langsam ansammeln, oft unsichtbar, bevor sie ein bedeutungsvolles Ergebnis hervorbringen. Meine Eltern haben das nicht als Philosophie formuliert; es war einfach ihre Lebensweise. Man fängt klein an, macht weiter, passt sich an, versucht es erneut.

Was mich am meisten geprägt hat, war die Disziplin hinter dem Unternehmertum. Nichts wurde verschwendet – nicht Zeit, nicht Chancen, nicht Mühe. Diese Denkweise schafft einen Respekt für die Arbeit selbst, unabhängig von ihrem Ausmaß.

Wir kamen aus sehr bescheidenen Verhältnissen, daher wurde wirtschaftliche Mobilität nie als selbstverständlich angesehen. Es war etwas, wofür man aktiv arbeiten musste. Aber meine Eltern haben einen Glauben vermittelt: Wenn man die Arbeit investiert und beharrlich bleibt, tauchen Chancen schließlich auf. Nicht immer auf vorhersehbare Weise, aber sie kommen. Dieser Glaube hat meine Denkweise beim Aufbau von Unternehmen und im Umgang mit Rückschlägen beeinflusst. Noch heute kehre ich zu dieser frühen Prägung zurück: klein anfangen, konsequent bleiben und darauf vertrauen, dass der Zinseszinseffekt schließlich seine Wirkung entfaltet.

Was fehlte Ihrer Meinung nach im Ökosystem für Finanz- und Geschäftsinformationen in Afrika, bevor The Kenyan Wall Street existierte?

Es war weniger eine große Idee als vielmehr eine Beobachtung, die sich über die Zeit angesammelt hat. Ich arbeitete an der Börse und hatte einen Platz in der ersten Reihe, um zu beobachten, wie Informationen sich bewegten – oder auch nicht – durch das System. Was mich beeindruckte, war, wie fragmentiert und manuell alles war.

Afrikas Märkte hatten Renditen, Aktivität und echte wirtschaftliche Bedeutung, aber die Informationsinfrastruktur hinkte weit hinter den entwickelteren Märkten zurück. Daten waren nicht immer in Echtzeit zugänglich. Manchmal waren sie überhaupt nicht strukturiert. Selbst grundlegende Marktfunktionen – Anleihepreisgestaltung, Renditen, Berechnungen – wurden oft durch separate Tabellenkalkulationen verschiedener Institutionen abgewickelt. Es gab kein einheitliches System der Wahrheit.

Dennoch dominiert festverzinsliches Einkommen die afrikanischen Kapitalmärkte und macht in einigen Märkten mehr als 70 % der Aktivität aus. Während die globale Aufmerksamkeit oft auf Aktien gerichtet ist, fand die eigentliche Triebkraft des Systems in einem relativ undurchsichtigen Bereich der Finanzwelt statt. Institutionen trafen Entscheidungen in Millionenhöhe mit begrenzter Automatisierung und inkonsistenten Datenpipelines. Es war kein Mangel an Intelligenz; es war ein Mangel an Infrastruktur.

Dies prägte die Richtung dessen, was wir letztendlich an der Schnittstelle von Kapitalmarktintelligenz, Finanzmedien und institutionellen Tools aufgebaut haben. Das Denken entwickelte sich von einem medienorientierten Ansatz zu etwas Breiterem: Man kann keine effektiven Märkte aufbauen, ohne zuerst die Informationsschicht aufzubauen, die sie unterstützt.

Welches Problem wollten Sie lösen, als Sie The Kenyan Wall Street gründeten, und wie hat sich diese Vision zu Wall Street Africa entwickelt?

Als ich um 2014 das gründete, was später zu The Kenyan Wall Street wurde, war es ursprünglich keine Geschäftsidee, sondern eher ein Nebenprojekt. Ich arbeitete an der Börse, und Freunde fragten ständig, wie sie auf Marktinformationen zugreifen könnten. Diese Frage tauchte immer wieder auf und deckte eine Lücke auf, die ich innerhalb des Systems als selbstverständlich angesehen hatte.

Innerhalb der Börse bemerkte ich auch etwas Ungewöhnliches: Der Informationsfluss war nicht automatisiert. In entwickelteren Märkten bewegen sich Ankündigungen durch eng integrierte Systeme; alle erhalten sie gleichzeitig. In unserem Fall konnte Information physisch an der Börse ankommen und stundenlang oder sogar tagelang am Empfang liegen, bevor sie den breiteren Markt erreichte. Diese Verzögerung ist in der Finanzwelt nicht nur ineffizient; sie ist wesentlich.

Ich begann beiläufig, Informationsfragmente online zu teilen. Zunächst war es neugiergetrieben. Ich dachte nicht daran als ein Produkt. Aber dann geschah etwas Interessantes: Das Publikum wuchs schnell. Ich begann, Nachrichten von Investoren zu erhalten – einige aus Dubai, andere aus Europa – die tiefere Einblicke in bestimmte Unternehmen suchten. Das waren keine gelegentlichen Leser; es waren institutionelle Akteure, die echte Allokationsentscheidungen trafen.

Ich widersetzte mich der Idee, dass dies ein formelles Unternehmen werden könnte. Ich war nicht als Analyst ausgebildet. Aber die Nachfrage wuchs weiter, und das Feedback wurde konsistent: Baue eine Plattform, auf der diese Informationen richtig leben können. Das war der frühe Keim. Im Laufe der Zeit gab die Medienschicht Anlass zu Dateninfrastruktur und Tools. Der breitere Ehrgeiz wurde, die Informationsinfrastruktur für afrikanische Märkte im großen Maßstab aufzubauen.

Gab es einen entscheidenden Moment, in dem Sie erkannten, dass Sie nicht nur eine Mediaplattform, sondern ein breiteres Finanzinformationsunternehmen aufbauen?

Ja, mehrere Momente haben das deutlich gemacht. Eines der frühesten Signale war die Art der Nutzer, die mit der Plattform interagierten: Entscheidungsträger. Institutionelle Investoren begannen, sich auf die Informationen zu verlassen, um Allokationsentscheidungen zu treffen. In einigen Fällen würde ein Investor einen Artikel lesen und sich melden, um tiefere Analysen oder direkten Kontakt mit der Unternehmensführung zu erbitten – manchmal wurden Interviews mit CEOs angefragt, speziell weil sie mehr Kontext benötigten, bevor sie Kapital einsetzten.

Das veränderte, wie ich die Rolle der Plattform verstand. Es ging nicht mehr nur darum, Informationen zu veröffentlichen; es ging darum, Entscheidungen in Echtzeit zu gestalten. An diesem Punkt wurde Vertrauen zentral. In Finanzmärkten sind Informationen nur wertvoll, wenn sie glaubwürdig sind. Wenn Vertrauen bricht, verliert das gesamte System an Wert. Wir erkannten, dass wir nicht nur ein Medienprodukt aufbauten; wir bauten eine Vertrauensinfrastruktur. Genauigkeit, Konsistenz und Integrität wurden zum eigentlichen Produkt.

Was waren einige der schwierigsten Momente, und was hielt Sie am Weitermachen?

Die schwierigsten Momente sind nicht immer dramatisch; sie sind oft kontinuierlich. Eine der hartnäckigsten Herausforderungen waren Ressourcenbeschränkungen, insbesondere in den frühen Phasen. Wir haben eine bewusste Entscheidung getroffen, uns nicht stark auf externe Finanzierung zu verlassen. Das bedeutete, langsam mit begrenzten Ressourcen aufzubauen und sich von Anfang an auf Nachhaltigkeit zu konzentrieren. Es war nicht einfach, aber es erzwang Disziplin.

Es gab Momente, in denen größere Medienorganisationen in denselben Bereich eintraten und Wettbewerbsdruck erzeugten. Anstatt uns abzuschrecken, verstärkte dies die Bedeutung der Konsistenz. Das Leitprinzip war einfach: Wenn wir weiterhin zuverlässige Intelligenz lieferten, würde der Markt den Wert über die Zeit erkennen. Auch in schwierigen Phasen haben wir weitergebaut. Diese Konsistenz wurde zum Unterscheidungsmerkmal.

Wie haben Sie die frühen Jahre finanziert, und welche persönlichen Opfer haben Sie gebracht?

Die frühen Jahre waren weitgehend selbst finanziert. Wir stützten uns auf Einnahmen von frühen Kunden und hielten den Betrieb äußerst schlank. Es gab keinen externen Kapitalpuffer, daher musste jede Entscheidung sorgfältig getroffen werden. Der Fokus lag immer darauf, sicherzustellen, dass die Verpflichtungen gegenüber dem Team und den Kernpartnern zuerst erfüllt wurden. Das bedeutete, anderswo Kompromisse einzugehen. Überlebensdisziplin ist zu Beginn wichtiger als Skalierungsehrgeiz. Es gab persönliche Opfer, wie in den meisten frühen Unternehmen, aber die zugrunde liegende Überzeugung war: Wenn das Fundament stark ist, kann die Struktur später aufgebaut werden.

Welchen Teil des Aufbaus eines afrikanischen Medien- und Informationsunternehmens sehen die Menschen nie?

Konsistenz. Das ist der Teil, der oft unsichtbar ist. Die Menschen sehen Ergebnisse – veröffentlichte Berichte, Veranstaltungen, Ankündigungen – aber selten die Jahre der Wiederholung, die ihnen vorausgehen. Was am meisten zählte, war jeden Tag präsent zu sein und sich auf einen spezifischen Bereich zu konzentrieren: Finanzmärkte, Kapitalflüsse und Informationssysteme. Im Laufe der Zeit wandelt sich diese Konsistenz in Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit ist in diesem Bereich alles. Sie bestimmt, ob Institutionen Ihren Daten vertrauen, ob Investoren sich auf Ihre Analyse verlassen und ob Sie in Entscheidungsräume eingeladen werden. Das meiste davon wird aufgebaut, lange bevor es jemand bemerkt.

Wall Street Africa umfasst jetzt Medien, Intelligenz, Daten, Veranstaltungen und Technologie. Wie fügen sich all diese Teile zusammen?

Sie alle befinden sich innerhalb einer einzigen Logikkette. Medien sind der Einstiegspunkt; sie schaffen Sichtbarkeit und Vertrauen. Von dort aus baut Intelligenz Tiefe auf, indem sie Daten strukturiert und interpretiert. Tools operationalisieren diese Intelligenz dann für die Entscheidungsfindung. Veranstaltungen fügen eine menschliche Schicht hinzu und bringen Kapitalallokators, Gründer und Institutionen zusammen. Technologie wird dann zur Distributions- und Skalierungsschicht. Die Idee ist nicht Fragmentierung, sondern Integration. Jede Schicht verstärkt die andere.

Sie haben eine Vision beschrieben, Afrikas Äquivalent zu Bloomberg aufzubauen. Wie sieht das in der Praxis aus?

Der Vergleich ist eher richtungsweisend als wörtlich. Unternehmen wie Bloomberg haben tief verwurzelte Systeme für globale Märkte aufgebaut, aber Afrika war historisch gesehen peripher zu dieser Infrastruktur. Was fehlt, sind nicht nur Daten, sondern kontextspezifische Infrastruktur. Afrikanische Märkte sind fragmentiert, ungleichmäßig liquide und oft unzureichend instrumentiert. Globale Systeme erfassen nicht immer die für eine effektive Entscheidungsfindung erforderliche Nuance.

Die Chance besteht nicht darin, Bloomberg zu replizieren, sondern etwas aufzubauen, das an afrikanische Realitäten angepasst ist – Tools, die mittelgroßen Fonds, lokalen Vermögensverwaltern und aufkommenden institutionellen Investoren dienen, die globale Terminalkosten nicht rechtfertigen können, sowie tiefere staatliche und unternehmerische Datensätze, die oft fehlen. Der Ehrgeiz ist es, afrikanische Märkte für lokale und globale Teilnehmer verständlicher und investierbarer zu machen.

Was haben Ihnen die afrikanischen Kapitalmärkte über die Beziehung zwischen Information, Transparenz und wirtschaftlicher Entwicklung gelehrt?

Die Beziehung ist direkt. Kapitalflüsse fließen in Richtung Vertrauen. Vertrauen wird auf Transparenz aufgebaut. Transparenz hängt von Informationen ab. Wenn Informationen unvollständig oder fragmentiert sind, steigt die Unsicherheit. Wenn die Unsicherheit steigt, wird Kapital teurer oder zieht sich vollständig zurück. Umgekehrt werden Märkte effizienter, wenn sich Informationen verbessern. Die Preisfindung verbessert sich. Die Beteiligung steigt. Das ist die strukturelle Lücke, die wir zu schließen versuchen.

Was ist das größte Missverständnis, das globale Investoren über Afrikas Finanzmärkte haben?

Eines der größten Missverständnisse ist, dass Afrika ein einziger Markt ist. In Wirklichkeit ist es eine Sammlung hochdifferenzierter Systeme. Kenia, Nigeria, Tansania, Uganda, Äthiopien – sie alle funktionieren unterschiedlich. In einigen Ländern dominieren Anleihemärkte, in anderen Aktien. Die politischen Umgebungen variieren erheblich.

Ein weiteres Missverständnis betrifft Renditen. Es gibt einen hartnäckigen Glauben, dass afrikanische Märkte keine wettbewerbsfähigen Renditen erzielen. Aber das ist nicht korrekt. In den letzten Jahren haben mehrere afrikanische Märkte Renditen geliefert, die globale Benchmarks übertreffen. Die Herausforderung liegt nicht in der Leistung; es liegt an der Wahrnehmung und dem Zugang. Globalen Investoren fehlen oft die granularen Informationen, die erforderlich sind, um diese Märkte richtig zu verstehen.

Welche persönliche Entscheidung hatte den größten Einfluss auf das Wachstum von Wall Street Africa?

Eine der wichtigsten Entscheidungen war, das Medienunternehmen nicht zu verkaufen, als sich die Gelegenheit ergab. Es lagen Angebote auf dem Tisch, und es wäre ein einfacherer Ausstiegsweg gewesen. Aber wir entschieden uns, festzuhalten und stattdessen den Umfang zu erweitern. Eine weitere wichtige Entscheidung war, die richtigen Menschen einzubringen, um die Organisation aufzubauen – der Übergang von gründergeführter Ausführung zu teamgetriebener Skalierung. Letztendlich lag der Fokus darauf, etwas Breiteres als Medien aufzubauen: ein Vertrauenssystem, Dateninfrastruktur und eine langfristige institutionelle Plattform. Das erforderte Geduld gegenüber kurzfristigem Gewinn.

Wenn Wall Street Africa im nächsten Jahrzehnt erfolgreich ist, welche Rolle hoffen Sie, dass es bei Afrikas wirtschaftlicher Transformation spielen wird?

Das Ziel ist einfach: dazu beizutragen, die Infrastruktur aufzubauen, die afrikanische Märkte transparenter, effizienter und zugänglicher macht. Wenn wir zu einer besseren Kapitalallokation, einem verbesserten Investorenverständnis und einer stärkeren Marktvernetzung beitragen, werden wir das erreicht haben, was wir angestrebt haben.

Was soll das Vermächtnis von Wall Street Africa sein?

Dass wir dazu beigetragen haben, Finanzinformationen zugänglicher zu machen. Lange Zeit war hochwertige Marktintelligenz in einer kleinen Anzahl von Institutionen konzentriert. Diesen Zugang zu erweitern – für Unternehmer, Studenten, Investoren und politische Entscheidungsträger – steht im Mittelpunkt der Mission.

Welchen Rat würden Sie einem jungen afrikanischen Gründer geben, der eine dauerhafte Institution aufbauen möchte, anstatt ein erfolgreiches Startup?

Denken Sie langfristig. Die meisten Gründer unterschätzen, wie lange bedeutungsvoller Institutionsaufbau dauert. Es ist kein Kurzzyklusspiel. Konzentrieren Sie sich auf Fundamente statt auf Finanzierungszyklen. Bauen Sie etwas, das Phasen der Einschränkung überleben kann. Märkte ändern sich. Technologien entwickeln sich. Aber Vertrauen, einmal konsequent aufgebaut, häuft sich im Laufe der Zeit an. Die dauerhaftesten Unternehmen sind jene, die echte Probleme lösen und diszipliniert genug bleiben, um über Zyklen hinweg relevant zu bleiben. Das ist die eigentliche Arbeit.