Estrategia en tiempos nublados: dirigir sin visibilidad total

“La estrategia no elimina la incertidumbre; la vuelve navegable.”

C.R.G.

Hace algunos años, el director de una empresa mediana del sector alimentos me confesó que, en medio de una crisis cambiaria y de consumo, tomó una decisión impopular: frenar la expansión de nuevas sucursales y concentrarse en fortalecer las existentes. Mientras otros competidores crecían agresivamente —apalancados en deuda y optimismo—, él apostó por eficiencia, flujo de caja y cercanía con el cliente.

Dos años después, cuando el entorno se ajustó y varios rivales tuvieron que cerrar o vender, su empresa no solo seguía en pie: estaba lista para expandirse con menos riesgo y mayor rentabilidad. No tuvo mejor información que los demás. Tuvo mejor criterio.

Hay épocas en las que la economía se comporta como una carretera con neblina: no vemos más allá de unos cuantos metros, pero el trayecto continúa. México atraviesa uno de esos momentos. Crecimiento moderado, tensiones regulatorias, presiones fiscales y mercados cautelosos. El entorno no ofrece la claridad que muchos directivos quisieran. Y, sin embargo, las decisiones no pueden esperar.

Uno de los errores más frecuentes en contextos inciertos es confundir prudencia con parálisis. La prudencia analiza, calibra y ajusta. La parálisis posterga, duda sin fin y, en el fondo, renuncia a dirigir. En un entorno volátil, la diferencia entre ambas puede ser la diferencia entre sostener la operación o perder el rumbo.

Durante años se enseñó que la buena estrategia se construía sobre información suficiente. Hoy sabemos que la estrategia real se construye casi siempre con información incompleta. Nunca hay visibilidad total. Lo que sí puede haber es claridad de criterio.

Recuerdo que, a la hora de elaborar presupuestos, Carlos Llano pedía tres escenarios: el optimista, el realista y el “Popotla”. Este último evocaba la derrota de Hernán Cortés en la Noche Triste y representaba el peor escenario imaginable. Para Llano, la prudencia consistía precisamente en contemplarlo. Decía que esa virtud —bien entendida y bien manejada— es la que define a un buen director. No se trataba de pesimismo, sino de lucidez: prever la adversidad para no improvisar cuando llegara.

Dirigir en medio de la neblina no significa avanzar a ciegas. Significa avanzar con método. Las organizaciones más sólidas en el México actual están adoptando prácticas que vale la pena observar.

Primero, trabajan con escenarios, no con pronósticos únicos. Diseñan contextos posibles —optimista, base y adverso (Popotla)— para prepararse mental y operativamente. Este ejercicio reduce la ansiedad y mejora la calidad de las decisiones.

Segundo, construyen estrategias flexibles. Evitan compromisos irreversibles y privilegian decisiones ajustables: inversiones escalables, contratos revisables, proyectos piloto antes de grandes expansiones.

Tercero, cuidan la comunicación del rumbo. En tiempos nublados, los equipos no exigen certeza absoluta; exigen dirección. Un líder que reconoce la complejidad del entorno y explica hacia dónde se dirige la organización genera más confianza que quien promete una seguridad inexistente.

La historia empresarial está llena de organizaciones que se fortalecieron en contextos difíciles. No porque el entorno fuera favorable, sino porque sus decisiones fueron oportunas. Esperar a que todo se aclare para actuar es tentador, pero peligroso. Cuando el panorama se despeja, los espacios suelen estar ocupados por quienes avanzaron antes.

México ha vivido ciclos complejos y los seguirá viviendo. La incertidumbre económica no es un paréntesis; es parte del paisaje. Aprender a dirigir dentro de ella es una de las competencias más valiosas de nuestro tiempo; recordemos: “Dirigir no es ver el futuro con claridad, sino avanzar con criterio cuando no se ve.”

Un buen capitán no controla el clima ni la intensidad de las olas, pero sí tiene capacidad de mantener el rumbo, ajustar la velocidad y sostener la calma de la tripulación. Eso es hoy el liderazgo estratégico.

Y aquí un consuelo final —con algo de humor—: ningún directivo ha tenido visibilidad total del futuro. Si alguien la tiene, probablemente no dirige una empresa… dirige un oráculo. A los demás nos toca hacer lo que siempre han hecho los buenos capitanes: avanzar con prudencia, ajustar el timón y, de vez en cuando, sonreír en medio de la neblina.