En intégrant chaque partie d'un moteur de mise sur le marché dans un système cohérent et gouverné, les entreprises peuvent se développer en toute confiance. Dans le monde en évolution rapide du SaaS mondial, les objectifs changeants et la croissance rapide exposent rapidement les faiblesses des processus fragmentés. Keith Vere Fenner, Directeur des revenus chez Morae, soutient que les revenus d'entreprise prévisibles n'émergent que lorsque les organisations remplacent les processus commerciaux déconnectés par une véritable colonne vertébrale opérationnelle unifiée.
"Ce dont nous parlons vraiment, ce sont des opérations pilotées par les données", déclare Fenner. "Cela pourrait être les opérations de vente, les opérations de revenus, le bureau des transactions ou la conformité. Ce sont toutes des opérations." Il a observé d'innombrables entreprises tenter de se développer en utilisant des outils cloisonnés et des équipes isolées, pour finalement se retrouver incapables de prévoir avec précision, de maintenir la discipline des marges ou de créer une dynamique prévisible. Ses idées arrivent à un moment où les dirigeants cherchent quelque chose de stable à quoi s'accrocher, faisant de son modèle opérationnel moins une optimisation et plus un chemin pratique vers une réelle stabilité.
Des processus fragmentés à une véritable gouvernance opérationnelle
Keith Vere Fenner a été témoin du passage des logiciels traditionnels au SaaS à une époque où les moteurs commerciaux entiers étaient en cours de réimagination. Dans ces premières années, la gouvernance des revenus résidait principalement au sein des équipes financières et juridiques, et les ventes fonctionnaient souvent comme une frontière solitaire, prenant des décisions sans réelle visibilité sur la façon dont les marges ou la capacité de livraison seraient affectées. Les ventes fonctionnaient de manière indépendante, souvent inconscientes de l'impact de leurs décisions sur la ligne de marge brute.
Cela a radicalement changé lorsque les entreprises sont passées aux modèles de revenus récurrents. Cela s'est cristallisé pour lui pendant son temps chez Microsoft. "Vous alliez conclure l'affaire, puis la transmettiez au bureau des transactions. Ils vérifiaient les prix, les énoncés de travail, la capacité et la livraison. Cela stimulait la vélocité des ventes et la rapidité des revenus, le tout de manière hautement conforme", se souvient-il.
Avoir été témoin d'un tel changement lui a clairement montré que la croissance prévisible dépend de l'élimination de la charge opérationnelle de la première ligne afin que les vendeurs puissent se concentrer sur la conclusion des affaires tandis que les opérations garantissent la faisabilité, la rentabilité et la conformité.
Pourquoi les revenus prévisibles sont encore difficiles à atteindre
Pourtant, même avec des outils plus sophistiqués à leur disposition, de nombreuses entreprises restent entravées par des silos. Des systèmes séparés pour la CRM, l'automatisation du marketing, la livraison, les finances et le succès client fonctionnent souvent avec différentes structures de données et logiques de reporting.
"Le défi est que les organisations et les architectures technologiques sont cloisonnées", dit-il. "Votre gestion des opportunités Salesforce, votre moteur marketing, votre capacité de livraison, vos marges, vos finances et vos données produits doivent tous travailler ensemble. Lorsque ceux-ci ne sont pas connectés, la précision disparaît." Cette fragmentation est particulièrement courante dans les entreprises de taille moyenne et en phase de démarrage qui commencent avec des outils légers et peu coûteux avant de les dépasser rapidement. Bien qu'aucune entreprise ne commence avec son architecture d'état final, elles peuvent toujours jeter les bases tôt en mettant en place la bonne gouvernance opérationnelle pour guider l'échelle future.
Trois étapes pratiques pour les moteurs de revenus pilotés par les données
Keith Vere Fenner distille son approche en trois étapes pratiques que les entreprises peuvent adopter à n'importe quel stade de croissance.
1. Construire une exécution commerciale unifiée soutenue par des données réelles : La stratégie ne peut exister sans technologie, et la technologie ne peut être efficace sans intention commerciale claire. "Il n'y a aucun intérêt à avoir la technologie sans la stratégie et l'exécution", dit-il. "Et si vous essayez d'exécuter une stratégie sans technologie, comment savez-vous sur quoi vous l'exécutez ?" Les entreprises doivent d'abord aligner leurs processus commerciaux, puis déterminer les structures de données, les intégrations et les compromis qui les soutiennent.
2. Créer des boucles de rétroaction continues : Une fois que les systèmes commencent à travailler ensemble, les organisations ont besoin d'un rythme opérationnel hebdomadaire. L'intelligence d'affaires doit clarifier si le pipeline est sain, aligné sur les domaines de produits stratégiques, se convertissant à la vélocité attendue et soutenant les objectifs du trimestre suivant. "Ces boucles de rétroaction vous donnent les idées de ce qu'il faut faire ensuite", dit Fenner. "Elles montrent si vous avez besoin de plus de marketing numérique, plus de leads ou plus d'activité de la part des représentants, et à quelle vitesse ces actions influenceront les résultats."
3. Optimiser la qualité des revenus, pas seulement le volume : L'objectif ultime est d'améliorer les valeurs des contrats annuels, les marges, les taux de réussite et les performances de renouvellement. Il souligne que les livres de renouvellement représentent souvent la plus grande part de la valeur d'entreprise, en particulier dans les entreprises soutenues par le capital-investissement. "La prévisibilité vient d'informations de qualité", dit-il. "Cela vous dit pourquoi vous gagnez, pourquoi vous perdez et comment améliorer les marges à chaque étape du cycle de vie du client."
L'avenir des opérations de revenus
Alors que l'IA s'accélère, de nombreux dirigeants espèrent rapidement obtenir une clarté instantanée et des réponses faciles. Quand cela se produit, Fenner aime ramener la discussion à sa thèse centrale : la prévisibilité n'émerge que lorsque la fondation sous la technologie est solide. "L'IA a besoin de bonnes données pendant six mois, pas de données pendant six mois", dit-il.
Une fois cette fondation en place, l'IA devient un puissant accélérateur plutôt qu'un raccourci. Elle peut affiner la compréhension des transactions, automatiser les tâches chronophages et donner aux équipes des signaux plus clairs sur où se concentrer ensuite—tout en renforçant la discipline opérationnelle même qui rend possible une croissance prévisible.
Pour en savoir plus ou pour contacter Keith Vere Fenner, visitez son LinkedIn et son site web.
