Amaya wants to become the operating system for African agriculture

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L’agriculture est le secteur technologique originel de l’Afrique. Bien avant que les écosystèmes de startups du continent ne soient cartographiés par les investisseurs, les agriculteurs de petite exploitation géraient déjà des opérations d’une complexité remarquable : entretenir des relations de crédit avec les fournisseurs d’intrants, naviguer les fluctuations saisonnières des prix, calibrer le traitement des sols grâce à des savoirs transmis de génération en génération. Ce qui leur manquait, et qui leur manque encore en grande partie, ce n’est pas l’intelligence. C’est l’infrastructure.

Ce fossé a attiré une vague de startups agritech au cours de la dernière décennie, et avec elles, une vague de capitaux. Mais à mesure que les chiffres arrivent à maturité et que les premières éliminations commencent, une question plus difficile émerge : l’investissement a-t-il été dirigé vers la bonne partie de la chaîne ?

Explorons cette question en profondeur.

1. Les chiffres derrière le secteur

Source de l’image : Najim Kurfi sur Pexels

L’histoire de l’investissement en agrifoodtech sur le continent africain est celle d’une croissance remarquable suivie d’une correction sévère.

Les financements ont atteint un niveau record de 776 millions de dollars en 2022, avant de chuter brutalement de 62 % pour s’établir à 275 millions de dollars en 2023. En 2024, le secteur a montré des signes de stabilisation, avec 192 millions de dollars investis sur l’année — un montant qui reste néanmoins supérieur de plus de 600 % à celui d’il y a dix ans, selon le rapport AgFunder « Developing Markets AgriFoodTech Investment Report 2025 ».

Au cours de la dernière décennie, les investisseurs mondiaux ont contribué un total de 2,4 milliards de dollars aux entreprises agrifoodtech africaines, répartis entre plus de 400 startups actives.

La géographie de ce capital est très concentrée.

Le Kenya arrive en tête du continent, avec 95 millions de dollars levés en investissements agritech rien qu’en 2024. Le Nigeria et l’Égypte complètent le podium.

La domination de ces marchés n’est pas le fruit du hasard : ils bénéficient d’écosystèmes de startups bien établis, d’une familiarité accrue de la part des investisseurs et de viviers de talents profonds.

Comme l’a fait remarquer Maurice Scheepens, qui dirige le programme de capital-risque agritech à la banque de développement néerlandaise FMO (Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden) : « L’appétit pour l’investissement est déjà bien présent dans ces endroits-là. »

L’implication est directe : l’Afrique de l’Ouest francophone, l’Afrique du Nord au-delà du Maroc, et l’Afrique centrale restent structurellement sous-capitalisées par rapport à leur poids agricole.

Même au sein des marchés financés, le secteur agricole dans son ensemble ne capte qu’une infime partie de ce qu’il mériterait. Seulement 4 % des investissements en Afrique, et à peine 3 % des financements au développement à l’échelle mondiale, sont dirigés vers l’agriculture — alors que ce secteur emploie plus de 60 % de la main-d’œuvre du continent et génère, selon l’institut de politique publique américain Brookings, des rendements deux à quatre fois supérieurs aux investissements dans d’autres secteurs, lorsqu’on mesure l’impact sur les revenus.

Un secteur décliné en sous-secteurs

« L’agritech » est un terme d’une portée trompeusement large. En pratique, le secteur couvre une constellation de sous-secteurs distincts, chacun s’attaquant à un goulot d’étranglement différent dans la chaîne de valeur agricole africaine.

Les marketplaces agricoles et la fintech représentent la catégorie la mieux financée, captant 41 % de l’ensemble des investissements en agrifoodtech sur le continent en 2024, selon la société de capital-risque AgFunder. Ces plateformes numérisent la mise en relation entre agriculteurs, acheteurs et services financiers — crédit pour les intrants, achat de la récolte, assurance, et mécanismes d’achat différé (BNPL, buy-now-pay-later). Des entreprises comme Complete Farmer au Ghana, qui a levé un tour de table de 10 millions de dollars en Série A en 2024, s’inscrivent dans cette catégorie.

Les technologies du maillon intermédiaire — transformation, stockage et logistique — représentent la deuxième catégorie la plus importante. Rien que pour la chaîne du froid, le marché est projeté pour croître de 10,88 milliards de dollars en 2024 à 14,85 milliards d’ici 2029 à l’échelle du continent. Des startups comme AkoFresh au Ghana utilisent des solutions de stockage frigorifique alimentées à l’énergie solaire pour prolonger la durée de conservation des récoltes des petits exploitants.

L’agriculture de précision regroupe les outils d’intelligence artificielle, d’imagerie satellitaire, de capteurs IoT (Internet des objets) et de drones qui aident les agriculteurs à optimiser leurs intrants et à anticiper leurs rendements. AgriEdge au Maroc et Tolbi au Sénégal (soutenu par Mercy Corps Ventures) sont des exemples d’entreprises qui développent des outils de conseil basés sur les données pour les décisions à l’échelle du terrain.

Les logiciels de gestion agricole (FMS) et les solutions SaaS B2B constituent sans doute la catégorie la moins bien financée mais la plus structurellement mal desservie. Elles ciblent les organisations qui se situent entre les fournisseurs de technologie et les agriculteurs : distributeurs, coopératives, sociétés de services agronomiques et entreprises d’intrants. C’est dans cette portion du marché que les équipes terrain fonctionnent encore largement à base de WhatsApp, de carnets papier et de fichiers Excel.

L’agri-fintech et l’assurance forment une catégorie transversale avec la fintech, centrée sur l’accès au crédit, l’assurance paramétrique et les infrastructures de paiement spécifiquement adaptées aux cycles agricoles et aux contextes ruraux.

Les services de vulgarisation et de conseil englobent les plateformes numériques qui délivrent des conseils agronomiques, des données météorologiques et des informations sur les marchés aux agriculteurs, souvent par SMS ou USSD pour atteindre les zones à faible connectivité.

La concentration des capitaux dans les marketplaces et le maillon intermédiaire est compréhensible : ces modèles sont visibles, transactionnels et produisent des indicateurs qui correspondent intuitivement aux attentes des investisseurs. Mais ils reflètent aussi un angle mort structurel : l’hypothèse que c’est au niveau du contact direct avec l’agriculteur que se situe le principal goulot d’étranglement.

Les défis persistants

Malgré cette croissance, l’agritech sur le continent est confrontée à un ensemble de défis structurels durables qui ont mis en difficulté même les acteurs les mieux financés. Sur les 12 startups africaines qui ont fermé leurs portes en 2024, deux opéraient dans l’agritech : Gro Intelligence et iProcure.

Le premier défi — et le plus persistant — est celui de la connectivité. En 2024, l’Union Internationale des Télécommunications (UIT), l’agence des Nations Unies pour les TIC, estimait que seulement 38 % des Africains utilisaient Internet. Même là où les smartphones existent, un accès stable aux données n’est pas garanti. Cela conditionne — ou devrait conditionner — chaque décision produit prise dans le secteur.

Le deuxième défi est ce qu’on pourrait appeler le paradoxe de l’adoption. Les startups supposent souvent que la résistance qu’elles rencontrent vient d’une forme d’analphabétisme technologique. En réalité, la plupart des agents terrain et des agriculteurs en milieu rural sont à l’aise avec la technologie mobile.

La résistance est plus subtile : les nouveaux outils rendent souvent visibles des pratiques auparavant informelles ou opaques, ce qui peut sembler menaçant pour ceux qui bénéficiaient de cette zone d’ombre.

Le troisième défi est la question du modèle économique. De nombreuses entreprises agritech ont du mal à trouver des voies vers la rentabilité sans dépendre de financements de bailleurs de fonds, de subventions ou de dotations — en particulier celles qui opèrent principalement en contact direct avec les agriculteurs, là où la capacité et la volonté de payer sont contraintes.

Les entreprises qui ont trouvé les modèles économiques les plus solides sont généralement celles qui vendent à des organisations, et non à des particuliers.

Le quatrième défi est la concentration géographique des risques. La focalisation de la communauté des investisseurs sur le Kenya, le Nigeria et l’Égypte laisse des régions entières — notamment les 15 pays membres francophones de la Communauté Économique des États de l’Afrique de l’Ouest (CEDEAO), qui regroupent des dizaines de millions d’agriculteurs — sous-desservies et sous-investies.

Enfin, il y a le déficit de données au dernier kilomètre. En dépit des milliards investis, personne ne dispose encore d’une vision structurée et en temps réel de ce qui se passe réellement entre les distributeurs d’intrants, les coopératives, les techniciens terrain et les agriculteurs qu’ils servent.

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2. Voici Amaya : construire l’infrastructure qui manquait au secteur

Nassim Ilmane et Mabrouk Aib, cofondateurs d’Amaya. Source de l’image : Amaya

C’est précisément dans ce vide — le déficit de données et d’opérations au dernier kilomètre — qu’Amaya, startup algéro-française, a construit quelque chose que la plupart des acteurs les plus médiatisés de l’agritech ont négligé.

Amaya est une plateforme SaaS B2B verticale destinée aux organisations qui servent les agriculteurs : distributeurs d’intrants et coopératives.

Son produit est structuré autour de quatre modules : Advisor pour le conseil agronomique, Sales pour la gestion des équipes commerciales, Distributor pour les opérations du réseau de revendeurs, et Coop pour la gestion des coopératives — le tout reposant sur une architecture mobile-first fonctionnant hors connexion.

Mabrouk Aib et Nassim Ilmane, deux ingénieurs algériens issus de l’École Nationale Polytechnique d’Alger qui se connaissent depuis vingt ans, ont fondé Amaya en 2022.

« Je suis ingénieur en génie industriel, puis docteur en génie industriel », a dit Aib. « J’ai d’abord dirigé la stratégie et la planification chez Sonatrach, puis piloté SAP en Algérie. Entre ces deux postes, j’ai travaillé dans la distribution pharmaceutique, un secteur dont la logique est très proche de celle de la distribution d’intrants agricoles. »

Ce parcours hybride — management opérationnel, systèmes d’information d’entreprise et économie de la distribution — n’est pas étranger à la société qu’Amaya est devenue. C’en est l’ADN.

L’idée fondatrice n’est pas née d’un concours de pitchs ni d’un accélérateur. Elle est venue du terrain, au fil de plusieurs années à diriger AITECH AGRO, une précédente aventure d’agro-conseil que les deux associés ont lancée il y a plus d’une décennie.

« Nous avons observé un problème récurrent : la relation entre les acteurs censés servir les agriculteurs et les agriculteurs eux-mêmes était souvent dysfonctionnelle. Les équipes terrain n’étaient pas outillées pour bien faire leur travail, ce qui créait de la frustration et de la méfiance », explique Aib. « En creusant davantage, nous avons découvert que les managers au siège étaient parfaitement conscients du problème, mais n’avaient aucune visibilité sur ce qui se passait réellement sur le terrain pour y remédier. »

Ce diagnostic — un déficit structurel de visibilité entre les opérations terrain et la direction centrale — est la thèse fondatrice d’Amaya.

Pourquoi le SaaS B2B plutôt que la marketplace ?

La question que les investisseurs posent le plus souvent à Amaya est, peu ou prou : pourquoi ne pas aller directement vers les agriculteurs ?

« Le modèle marketplace part souvent de l’idée qu’il faut connecter directement le producteur au marché et réduire le poids des intermédiaires », a dit Aib. « Cette thèse peut avoir du sens dans certains contextes. Mais dans la distribution d’intrants agricoles, l’intermédiaire n’est pas un problème à éliminer. C’est un acteur indispensable. »

Il détient la connaissance locale, la relation de confiance, la capacité de conseil, le réseau physique et une compréhension profonde du terrain. Ce qui lui manque, ce n’est pas une raison d’exister. Ce qui lui manque, c’est un outil pour bien faire son travail et en démontrer la valeur, ajoute-t-il.

Cette distinction a des implications directes sur la solidité du modèle économique.

« Notre client paie un abonnement récurrent. Nous ne dépendons pas de volumes de transactions, de marges sur des produits physiques, ni de subventions. Dans un secteur où de nombreuses agritechs peinent à trouver un modèle économique viable, ce choix est central », a dit Aib.

Le positionnement de l’entreprise lui permet aussi d’éviter une catégorie encombrée d’outils CRM généralistes qui se sont révélés structurellement inadaptés au contexte agricole africain.

« Un Salesforce ou un Zoho ne peut structurellement pas faire ça, parce que la couche sectorielle — l’agronomie, les pratiques terrain, la saisonnalité des cultures, les contraintes des zones rurales africaines — ne peut pas être greffée sur un outil horizontal. Il faut que ce soit dans l’ADN du produit. »

La preuve par le terrain

Le client historique d’Amaya est une filiale africaine d’un groupe international spécialisé dans la nutrition végétale, qui compte plus de 4 000 techniciens terrain dans le monde et plusieurs filiales africaines. Après trois ans de déploiement, commencé avec une douzaine de commerciaux terrain, l’entreprise vient de signer une extension à 150 utilisateurs, intégrant tous les comptes clés sur la plateforme.

Les résultats sur le périmètre déployé : une hausse de 30 % de la productivité des équipes terrain, une croissance de 20 % du chiffre d’affaires sur le portefeuille couvert, un taux de conversion supérieur à 90 % sur les recommandations structurées faites via la plateforme, et un doublement du chiffre d’affaires dans une sous-région clé pendant trois années consécutives.

« Je veux être précis : la croissance reste celle du client », a dit Aib. « Nous ne prétendons pas qu’Amaya en est la seule cause. Mais Amaya a fourni l’infrastructure d’exécution qui a rendu possible la structuration des territoires, le suivi des portefeuilles, la mise en visibilité des recommandations et le pilotage des opérations par la donnée plutôt que par l’intuition. »

L’anecdote qui illustre le mieux la proposition de valeur d’Amaya concerne un autre client : un distributeur d’intrants disposant d’une quinzaine de techniciens commerciaux expérimentés.

Quand le directeur de l’entreprise a commencé à utiliser les tableaux de bord analytiques d’Amaya, il a découvert que près de la moitié des recommandations de produits que ses propres commerciaux faisaient aux agriculteurs portaient sur des produits concurrents — et ce même quand sa propre gamme disposait d’équivalents, selon Aib.

« Avant Amaya, cette information n’existait tout simplement pas. Les recommandations étaient consignées dans des carnets », a dit il. « Personne n’avait jamais pensé à les structurer, parce que le coût administratif de la collecte aurait été trop élevé. Ce n’est pas que la direction ignorait délibérément le problème ; c’est qu’elle n’avait aucun moyen de le voir. »

La solution a consisté en une formation ciblée et un ajustement du tableau de bord. Le résultat : des revenus récupérés sans acquérir un seul nouveau client.

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3. Naviguer dans l’angle mort francophone

Des agriculteurs travaillent dans un champ en périphérie d’Alger, la capitale de l’Algérie, le 16 mai 2022. Source de l’image : AFP/Ryad Kramdi

Amaya opère aujourd’hui en Afrique du Nord, en Afrique de l’Ouest et en Afrique Centrale — l’Algérie, la Côte d’Ivoire, le Cameroun et le Maroc comptent parmi ses marchés actifs, avec des discussions en cours au Kenya et en Afrique du Sud.

Pour une entreprise fondée il y a quatre ans, c’est une empreinte géographique ambitieuse.

« Nos clients sont souvent des organisations qui opèrent elles-mêmes dans plusieurs pays. Un groupe d’intrants présent en Côte d’Ivoire, au Cameroun, en Algérie, au Kenya et en Afrique du Sud n’a pas besoin d’un outil qui fonctionne dans un seul pays. Il a besoin d’une plateforme capable de soutenir son organisation régionale », a dit Aib.

Amaya ne reconstruit pas le produit pour chaque marché. Elle configure son stack existant pour s’adapter aux réalités du nouveau marché, ce qui lui permet de s’implanter dans un nouveau pays en quelques semaines, et non en plusieurs mois, a dit Aib.

Mais opérer sur des marchés francophones s’accompagne d’un désavantage structurel en matière de financement, qu’Aib n’hésite pas à nommer.

« L’écosystème francophone est moins visible et moins financé. Quand un investisseur basé à Londres ou à San Francisco regarde la tech africaine, il pense d’abord au Nigeria, au Kenya ou à l’Afrique du Sud », a dit Aib. « Le réflexe francophone n’existe pas. Il faut travailler davantage pour être sur le radar, expliquer les marchés, expliquer les pays, parfois même expliquer pourquoi l’Afrique francophone est un vrai marché économique. »

Amaya a levé des fonds auprès de business angels et obtenu des financements institutionnels depuis la France, notamment de Proparco/Digital Africa et de Bpifrance — mais le processus a été laborieux.

« Chaque euro a demandé davantage d’efforts qu’il n’en aurait probablement demandé dans un écosystème anglophone avec une traction équivalente », a dit Aib.

La structure hybride de la startup — basée en France, avec une filiale en Algérie et une clientèle panafricaine — lui offre une certaine protection, en lui donnant accès à des instruments de financement français et européens inaccessibles aux startups purement continentales.

« Ça ne rend pas le chemin facile, mais ça nous donne le temps de construire le produit, de signer des clients et de démontrer la traction », a dit Aib.

Aib perçoit cette contrainte comme une réalité à double tranchant : le marché francophone est plus difficile à financer, mais moins saturé. Pour une startup prête à faire le travail de terrain, c’est une contrainte, certes, mais aussi une fenêtre stratégique.

Ce qui manque encore à l’écosystème

Ce que révèle Amaya, c’est une lacune dans la façon dont la thèse d’investissement du secteur agritech a été construite. Le récit dominant a toujours été orienté vers l’agriculteur : atteindre le petit exploitant, numériser l’agriculteur, connecter le producteur au marché. Ce n’est pas faux. Mais ça a laissé toute une couche de la chaîne de valeur — le distributeur, la coopérative, l’agent de vulgarisation, l’équipe commerciale terrain — sans le logiciel opérationnel dont elle a besoin pour bien fonctionner.

Les effets en aval pour les agriculteurs ne sont pas abstraits. Un technicien terrain mieux outillé donne de meilleurs conseils. Un manager qui peut voir quelles zones sont sous-couvertes peut réallouer les ressources. Une coopérative qui structure son appui technique peut s’assurer que chaque membre reçoit un suivi régulier et spécifique à ses cultures, plutôt que de dépendre de visites informelles et du bouche-à-oreille.

« Notre mission peut se résumer simplement », a dit Aib. « Nous rendons les organisations qui servent les agriculteurs capables de le faire correctement. »

D’ici cinq ans, il veut qu’Amaya devienne la plateforme de référence pour la gestion des opérations terrain dans la distribution agricole africaine — non pas une solution parmi d’autres, mais le standard vertical du secteur.

Cette ambition est réaliste précisément parce que la catégorie est encore en train de se construire. Aucun acteur SaaS vertical dominant n’a encore émergé pour les distributeurs d’intrants et les coopératives africaines. La couche de données du dernier kilomètre — qui recommande quoi, à qui, sur quelles cultures, dans quelles zones, avec quels résultats — n’existe pas encore sous une forme exploitable. Amaya est en train de la construire, une visite terrain à la fois.

Pour les investisseurs qui se demandent encore comment classer une SaaS B2B agritech francophone qui ne ressemble pas à une fintech et ne produit pas les courbes de croissance d’une marketplace B2C, Aib a un message direct : « Nous cherchons des partenaires capables de voir la catégorie avant qu’elle ne devienne évidente. »

Au vu des résultats actuels, elle le devient plus vite que beaucoup ne l’auraient anticipé.

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