Współzałożyciel Craydel Manish Sardana zrezygnował z prestiżowej pracy, aby zacząć od zera

Biura Craydel, kenijskiego edtechu łączącego afrykańskich studentów z uczelniami na całym świecie, zajmują piętro z przeszklonymi ściankami działowymi w The Pavilion przy Lower Kabete Road, z dala od nieustających korków i hałasu budowlanego Nairobi. Przez przezroczyste ściany niemal nic nie jest ukryte. Doradcy studenccy odbierają pełne niepokoju telefony od rodziców i studentów, podczas gdy menedżerowie produktu skupiają się nad laptopami. 

Biuro Manisha Sardany mieści się pośrodku tego wszystkiego – i to celowo. Po jednej stronie jest zespół operacyjny, po drugiej inżynierowie budujący silnik sztucznej inteligencji (AI), który napędza narzędzie Craydel do doboru uczelni zagranicznych. Żaden okazały narożny gabinet nie oddziela współzałożyciela i dyrektora generalnego od ludzi, którzy pomagają mu budować firmę. 

Pyta, czy napiję się herbaty. Sam zamawia kawę.

Sardana emanuje spokojną pewnością siebie kogoś, kto dobrze czuje się w obliczu niepewności. Mówi, że całe życie był niespokojny, podejrzliwy wobec komfortu i nieustannie poszukujący celu. Wychowany w skromnym domu w Indiach, zrezygnował z miejsca na prestiżowej Delhi School of Economics, a ponad dekadę później porzucił błyskotliwą karierę w WPP Scangroup, firmie marketingowej i komunikacyjnej, by zbudować Craydel od podstaw.

Pięć lat później mówi, że nie ma żadnych żalów.

Wyobraża sobie siebie wciąż budującego, wciąż szukającego kolejnego problemu do rozwiązania, aż do łoża śmierci. Ta niespokojność nie przyszła bez kosztów. Przyznaje, że jego rodzina poniosła część tego ciężaru. 

„Jestem żonaty od 18 lat" – mówi ze śmiechem. „Więc musiałem zrobić coś dobrze."

Zapytany o to, jak ostatecznie wygląda sukces, odpowiada, że chodzi o to, czy jego dzieci, rodzice i najbliżsi czują się dumni z życia, które zdecydował się budować.

Ten wywiad został zredagowany pod kątem długości i przejrzystości.

Dorastałeś w Indiach, budowałeś firmy na różnych kontynentach, a ostatecznie wybrałeś Afrykę. Jakiej części siebie szukałeś, której nie mogłeś znaleźć gdzie indziej?

Kilka rzeczy. Po pierwsze, wszyscy trzej współzałożyciele byli w Kenii, więc to nas tu zakotwiczył. Ale osobiście miałem możliwość powrotu do Indii i założenia tam czegoś. Zdecydowałem się nie wracać, ponieważ ten kontynent był dla mnie niesamowicie hojny. Sprzedałem swoją firmę w Indiach i byłem bez celu, gdy pojawiła się okazja przyjazdu do Kenii. Zbudowałem tu udaną karierę, wiele zyskałem i poczułem, że muszę coś oddać.

To było dla mnie ważne, bo widzę tylu ekspatów, którzy przyjeżdżają, pracują kilka lat, zarabiają pieniądze i wyjeżdżają. Bardzo niewielu zostaje i przyczynia się do budowania czegoś trwałego. Dla mnie to zaangażowanie było prawdziwe – zainwestowałem tu niemal wszystko, co zarobiłem i zaoszczędziłem, w swoje przedsięwzięcie w Kenii. To było kluczowe.

Po drugie, jestem tu naprawdę szczęśliwy. Kenijczycy są ciepłymi ludźmi, a kontynent ma ogromny ludzki potencjał. Jednak liczba osób rozwiązujących tu problemy jest bardzo mała. W Indiach jest tylu przedsiębiorców budujących tyle rzeczy – nie potrzebowali kolejnego Manisha, który by tam coś zaczynał. Ale tutaj, zwłaszcza w szkolnictwie wyższym i studiach za granicą, niewiele się działo.

Nikt nie zakłócał status quo rynku; wszyscy go podtrzymywali. Zobaczyliśmy więc okazję, by zrobić coś interesującego. Budowałem też startupy podczas pracy z ScanGroup na kontynencie i zamieniłem te przedsięwzięcia w sukcesy. To dało mi pewność siebie, by budować coś tutaj i odnieść sukces.

Patrząc wstecz na swoje dwudzieste lata, jakim człowiekiem byłeś, gdy nikt nie patrzył? I które cechy tego młodszego człowieka są w tobie nadal żywe?

Jestem tą samą osobą niezależnie od tego, czy ktoś patrzy, czy nie. To nie zmienia mojego zachowania. Jestem znany z autentyczności – na dobre i na złe. W dwudziestych latach wykazywałem się niesamowitą skłonnością do podejmowania ryzyka. Rzuciłem prestiżową uczelnię, na którą dostałem się w bardzo konkurencyjnym środowisku, i odszedłem od ekonomii. Miałem wtedy ogromny apetyt na ryzyko i nadal go mam. 

Uwielbiam wyzwania. Wpycham się w sytuacje, gdzie jestem naprawdę wystawiany na próbę. Kiedy jestem komfortowo, to mnie irytuje; nudzę się i szukam nowych wyzwań. Podejmowanie ryzyka, szukanie wyzwań, nieustanne dążenie do budowania czegoś wartościowego – to były cechy, które wykazywałem w dwudziestych latach, i jest wiele na to dowodów. Nadal je mam.

Kiedy ludzie cię przedstawiają, wymieniają twoje osiągnięcia. Co o tobie mówią ci, którzy znają cię najlepiej?

Osoby, które znają mnie najlepiej, powiedziałyby kilka rzeczy. Po pierwsze, Manish nigdy nie jest łatwo usatysfakcjonowany – bez względu na to, co osiągnął lub otrzymał, chce więcej; nie przestaje. Po drugie, powiedzieliby, że mam dużo determinacji i odwagi; jestem niewzruszony. Bez względu na to, co rzuca mi życie, pozostaję odporny. Po trzecie, powiedzieliby, że nie jestem kimś szukającym „spokojnego życia". To nie ja. Nie szukam życia pełnego jedynie radości i wygody. I w końcu, zawsze mówiliby ci, że Manish potrzebuje bardzo silnego celu, by czuć się usatysfakcjonowanym. Bez celu czuję się płytki.

Większość założycieli opowiada historię o okazji. Twoja brzmi bardziej jak historia o przekonaniu. Jakie jest najdroższe przekonanie, którego się trzymałeś?

Przekonanie, że „dobre nie wystarczy". To mnie dużo kosztowało. Osiągasz coś, czujesz się dobrze, ale nigdy nie czuję, że to wystarczy. Więc ciągle parę się mocniej, a czasem wiąże się to z osobistymi kosztami; moja rodzina musi ze mną wytrzymać. Dla kontekstu: kiedy rzuciłem pracę w Scan Group, by założyć Craydel, byłem na szczycie swojej kariery. Miałem świetną reputację, dobrze zarabiałem, byłem w silnej pozycji, szybko się rozwijałem. Ciężko pracowałem, żeby się tam dostać. A potem rzuciłem to wszystko, by zaczynać od zera. To przykład przekonania, które kosztuje mnie dużo pieniędzy, trudności i relacji. Po prostu nigdy nie czuję, że to wystarczy.

Żałujesz tego?

Nie, wcale. Ale stałem się lepszy w byciu bardziej empatycznym i wspierającym wobec osób wokół mnie, które poniosły ten koszt. Realizując swój cel, upewniam się, że ci, którzy zależą ode mnie – emocjonalnie i finansowo – są zadbani. Nie staję się tak obsesyjnie skupiony na własnym dążeniu, że ignoruję kogokolwiek wokół mnie. Jeden dobry dowód: jestem żonaty od 18 lat, więc musiałem zrobić coś dobrze.

Craydel powstał, by uprościć dostęp do szkolnictwa wyższego. Patrząc wstecz, jaki problem najbardziej niedoceniałeś?

Manish: Zaczynaliśmy z przekonaniem, że digitalizacja całego procesu – wyszukiwania, znajdowania, składania podań na uczelnie – jest bardziej optymalna, bardziej zorientowana na ucznia i tworzy lepsze wyniki. Zakładaliśmy, że ponieważ nasze przekonanie było tak silne, ludzie się do niego przyłączą. Niedoceniłem, jak duży opór wobec zmian istnieje w ludzkim zachowaniu. Nawet jeśli wierzysz, że to lepszy sposób, zmiana ludzi ze starych nawyków na nowe jest niesamowicie trudna. Ten opór przed przyjęciem technologii był większy, niż się spodziewałem.

Craydel stoi między studentami a uczelniami. Którą stronę trudniej było przekonać?

Początkowo uczelnie były naprawdę trudne do przekonania. Każda uczelnia, do której się zwracaliśmy, chciała referencji – naszego doświadczenia w studiach za granicą, ilu studentów wysłaliśmy, z iloma uczelniami współpracowaliśmy, rekomendacji od innych instytucji. To klasyczny problem kury i jajka. Potrzebujesz uczelni, by przyciągnąć studentów, ale uczelnie nie przyjdą bez studentów, a studenci nie przyjdą bez uczelni. Musieliśmy najpierw rozwiązać stronę uczelni, bo bez nich nie ma platformy. To było wtedy naprawdę trudne. 

Dziś jest odwrotnie: z uczelniami łatwiej nawiązać partnerstwo, bo udowodniliśmy swoje kwalifikacje i sukcesy. Trudną częścią jest teraz napędzanie zmiany zachowań wśród studentów i rodziców. Skupiamy się na budowaniu dopasowania produktu do rynku, poprawianiu doświadczenia użytkownika, tak by wyszukiwanie, dopasowywanie i składanie podań stało się przyjemne i wygodne. Zbudowaliśmy zaufanie do naszej marki, ale nie jesteśmy jeszcze w punkcie, gdzie ludzie w pełni ufają, że cały proces można przeprowadzić online bez ludzkiej interwencji. To nasze największe wyzwanie dziś.

Czego nauczyli cię współzałożyciele o przywództwie i jak pomogli ukształtować firmę?

Cierpliwości. Mogę być niezwykle niecierpliwy, a dzięki Shayne'owi i Johnowi nauczyłem się być bardziej cierpliwy wobec ludzi, pracowników, inwestorów i wobec rzeczy, które mają swój własny czas. Również bycia bardziej wyważonym. Kiedyś bardziej ufałem swojej intuicji – jeśli miało sens, to działajmy – i miałem poczucie, czy to działa, czy nie. Dziś lepiej balansuję między intuicją a danymi. Teraz patrzymy na dane znacznie więcej i tego nauczyłem się od swoich współzałożycieli.

Jak AI zmieniło sposób, w jaki studenci odkrywają, porównują i wybierają uczelnie?

Są dwie części problemu, które mogło rozwiązać tylko AI. Po pierwsze, gdy masz setki uczelni, każdą z własnymi mocnymi stronami, jak wybrać najlepsze dopasowanie? AI pomaga nam przetwarzać ogromne ilości informacji o uczelniach, kierunkach studiów, procesach wizowych i wskaźnikach sukcesu, preferencjach studentów i doświadczeniach kampusowych. Wszystkie te dane są przetwarzane, a AI generuje rekomendacje. Po ludzku niemożliwe jest znalezienie najlepszego dopasowania spośród 600 uczelni bez uprzedzeń. AI usuwa te uprzedzenia i tworzy obiektywne, niefiltrowane rekomendacje oparte na preferencjach studenta. To złożony problem, który tylko AI może rozwiązać.

Po drugie, gdy studenci otrzymują rekomendacje, musimy sprawdzić, czy kwalifikują się do aplikowania na podstawie swoich ocen. Patrzymy na wiele programów nauczania w Afryce: Kenya Certificate of Secondary School Education (KCSE) w Kenii, Uganda Certificate of Secondary Education (USCE) w Ugandzie i inne. Jak ustalić, na podstawie programu nauczania i ocen studenta, do jakich uczelni i kierunków się kwalifikuje?

Dziś mamy ponad 50 000 kierunków na naszej platformie. W czasie rzeczywistym, gdy podajesz mi swoje oceny, musiałbym sprawdzić kwalifikowalność dla wszystkich tych kierunków. Po ludzku niemożliwe. AI robi to w sekundy. Po prostu robisz zdjęcie swoich ostatecznych wyników akademickich, przesyłasz je i w ciągu pięciu do siedmiu sekund nasz system sprawdza 50 000 kierunków i ich wymagania, i mówi ci, do których się kwalifikujesz. Tylko AI mogło to rozwiązać.

Spędziłeś lata próbując naprawić dostęp do szkolnictwa wyższego. Czy zdarza ci się martwić, że technologia może sprawiać, że nierówność staje się bardziej efektywna, zamiast ją eliminować?

Patrzymy na segment studentów, którzy mają środki finansowe na studia za granicą. To, co robi technologia, to uczynienie informacji bardziej dostępnymi, by ludzie mogli podejmować lepsze decyzje. Ale jest coś więcej. Jednym ze sposobów, w jaki redukujemy nierówność, są stypendia i zniżki; większość uczelni je oferuje, ale agenci zatrzymywaliby te informacje, by zarabiać wyższe prowizje. Na naszej platformie te informacje są ogólnodostępne. 

Ponadto uczelnie w Europie oferują szkolnictwo wyższe już od 2000 dolarów rocznie, czyli o 50–60% taniej niż prywatne uczelnie w Kenii. Żaden agent nie chciał z nimi pracować, bo prowizje były za niskie. Ponieważ chcemy uczynić edukację inkluzywną i dostępną, współpracujemy z nimi. Nie byłoby to możliwe bez naszej platformy.

Gdybyś dziś zakładał Craydel, wiedząc wszystko, co wiesz teraz, co zbudowałbyś inaczej?

Z perspektywy czasu jesteśmy wszyscy mądrzejsi. Ale szczerze, prawdopodobnie popełniłbym te same błędy; błędy są częścią wzrostu. Są jednak rzeczy, które dziś wiemy, a nie wiedzieliśmy wcześniej. Gdybym zaczynał dziś z całą tą wiedzą, prowadziłbym firmę z własnych środków znacznie dłużej przed wzięciem pieniędzy od inwestorów. Nie skalowałbym inwestycji w technologię i marketing tak wcześnie, jak to zrobiłem. Najpierw prowadziłbym biznes bardziej offline, właściwie rozumiał model, zanim zainwestowałbym mocno. Wskoczyliśmy w to zbyt wcześnie.

Co inwestorzy najbardziej błędnie rozumieją w budowaniu biznesu w Afryce? I co afrykańscy założyciele błędnie rozumieją w kwestii inwestorów?

Z mojego doświadczenia większość inwestorów – aniołów lub instytucjonalnych – podąża za modelem w stylu amerykańskim: znajdź najlepszych założycieli, daj im wszystkie pieniądze i ufaj, że sami to rozwiążą. Czego nie rozumieją, to że biznesy oparte na internecie i technologii w Afryce są wciąż na bardzo wczesnym etapie. Ekosystem nie jest dojrzały. Inwestorzy muszą być bardziej zaangażowani, pomagać założycielom rozwiązywać problemy, dzielić się najlepszymi praktykami i łączyć ich z innymi firmami portfelowymi, szczególnie tymi na Zachodzie, które już rozwiązały problemy, które my próbujemy rozwiązać. Wskaźnik sukcesu bycia pasywnym inwestorem na tym kontynencie jest bardzo niski. Chciałbym, żeby inwestorzy angażowali się bardziej, pytali, gdzie tkwimy w miejscu, i byli naszymi partnerami w myśleniu. To nie dzieje się wystarczająco, nawet z naszymi własnymi inwestorami. Angażują się od czasu do czasu, gdy się do nich zwracamy, ale w większości to pasywność.

Założyciele błędnie świętują pozyskiwanie funduszy jako osiągnięcie. To nie jest. Pozyskiwanie pieniędzy powinno cię uwierać; oddajesz udziały. Osiągnięciem jest realizacja misji, a nie pozyskanie finansowania. Wielu założycieli czuje się zwalidowanych tylko dlatego, że ktoś włożył pieniądze. Prawdziwa walidacja pochodzi od konsumentów, nie od inwestorów.

Kiedy ostatnio czułeś się naprawdę niepewny swoich własnych możliwości?

Nigdy. Nie czuję się niepewny co do swojej zdolności do wymagania od siebie więcej. Mam 47 lat, jestem żonaty, mam dzieci, więcej odpowiedzialności, ale mam ogromną zdolność do uczenia się i uczenia się szybko. Czegokolwiek mi brakuje, mogę się nauczyć od innych, z czytania i pokonać to. Więc nigdy nie czuję się niepewny.

Jaka jest najbardziej samotna część bycia założycielem, której pracownicy nigdy nie widzą?

Na koniec dnia dyrektor generalny lub założyciel musi podjąć ostateczną decyzję. Żyjesz z ciężarem tych decyzji. Kiedy nie wychodzą, nie masz nikogo innego do obwinienia, nikogo, do kogo możesz się udać, żadnego ramienia do wypłakania się. Musisz to wziąć na siebie. Podejmowanie decyzji, szczególnie gdy mogą kosztować tysiące dolarów lub miejsca pracy ludzi, jest najtrudniejszą rzeczą. Musisz żyć z ciężarem własnych decyzji. To jest samotne. Nawet ze współzałożycielami ostateczna decyzja musi pochodzić ode mnie. I podjęcie tej decyzji, wiedząc, że istnieje duże prawdopodobieństwo, że może pójść źle, jest naprawdę trudne.

Pracujesz w branży zbudowanej na nadziei – rodzice mają nadzieję, że ich dzieci będą miały lepsze życie, studenci mają nadzieję, że edukacja zmieni wszystko. Jak nosisz ciężar tych oczekiwań, gdy realia biznesowe wymagają trudnych decyzji?

Ciągle mówię swojemu zespołowi: stawka jest niezwykle wysoka. Cała przyszłość kogoś zależy od decyzji, które umożliwiamy im podejmować. Bierzemy to bardzo poważnie. Mój zespół rozumie presję stojącą za każdą rekomendacją, którą dajemy. Ale nasze kluczowe zadanie to zamienić tę nadzieję w przekonanie. Nie chcemy, by rodzice wysyłali swoje dzieci za granicę na podstawie nadziei; chcemy, by wyjeżdżali z przekonaniem. 

Robimy to, dając im dostęp do odpowiednich zasobów – poprzez doradztwo i naszą platformę – tak by w momencie podjęcia decyzji byli doskonale poinformowani i pewni, że to najlepsza decyzja. To nasza najważniejsza praca.

Przeżyłeś ekonomiczne hossy i spadki. Jaki osobisty nawyk uratował cię częściej niż inteligencja kiedykolwiek to robiła?

Inteligencja jest bardzo nisko w piramidzie. Powiedziałbym, że to niezachwiane przekonanie co do problemu, który rozwiązujemy, i absolutna obsesja na punkcie jego rozwiązywania. Rzeczy nie zawsze idą po twojej myśli; niemal wszystko może iść przeciwko tobie, ale to głęboko zakorzenione przekonanie cię przeprowadza. 

Po drugie, mam niezwykle wysoki próg bólu i cierpienia. Mogę znosić ogromne poziomy i nie czuć się emocjonalnie przygnębiony ani zakłócony. Po prostu skupiam się na misji. Każde wyzwanie widzę jako przeszkodę do pokonania, a mój umysł przechodzi od problemu do jego rozwiązania bardzo szybko.

Kiedy przejdziesz na emeryturę, co sprawi, że poczujesz, że nie tylko zbudowałeś firmę, ale żyłeś wartościowym życiem?

Manish: Nie jestem pewien, czy kiedykolwiek przejdę na emeryturę, ale powiedzmy, że jestem na łożu śmierci i patrzę wstecz. Widzę to z różnych perspektyw. Po pierwsze, misja firmy będzie się rozwijać, może zmienić się całkowicie. Cokolwiek się stanie, ta misja musi osiągnąć wystarczającą skalę, by stworzyć prawdziwą zmianę. Nie chodzi o kilka tysięcy studentów – czy możemy sprawić, by ponad milion zaufało naszej platformie? 

Chwilę przed twoim przyjściem odwiedziła nas dziewczyna. Uczestniczyła w naszym konkursie Craydel Cup – podobnym do Shark Tank dla kenijskich licealistów – wygrała stypendium i teraz jedzie do Irlandii na 50% stypendium na studia za granicą. Takie chwile nas cieszą. Edukacja jest ścieżką do osiągania celów. Jeśli mogę pomóc naprawdę dużej liczbie studentów osiągnąć ich cele, to świetnie. Ale nigdy nie będę w pełni usatysfakcjonowany. Nawet jeśli staniemy się największą platformą w Afryce, zapytam: co jest poza Afryką? Azja Południowo-Wschodnia? Ameryka Południowa? Chcemy być globalną firmą.

Po drugie, widzę swoją rolę jako CEO i coach. Pracuje z nami wielu młodych ludzi. Czy inspiruję ich, by stali się najlepszymi wersjami siebie? Jeśli mój zespół radzi sobie dobrze – czy to w Craydel, czy gdzie indziej – i byłem częścią ich rozwoju, to wiele dla mnie znaczy.

Po trzecie, osobiście, jeśli moje dzieci, żona, rodzice lub ktokolwiek bliski mi czuje dumę z tego, co zrobiłem, ta walidacja jest dla mnie ogromnie ważna. Czy moje dzieci czują się świetnie, mówiąc publicznie o mojej pracy? To wiele by dla mnie znaczyło. Chodzi więc o zaufanie naszych konsumentów, studentów i rodziców do naszej platformy, by pomogła im osiągnąć ich cele. Chodzi o pomaganie mojemu zespołowi w rozwoju. I chodzi o to, by moja rodzina była ze mnie dumna.