Інтегруючи кожну частину маркетингового механізму в керовану, цілісну систему, компанії можуть масштабуватися з упевненістю. У швидкозмінному світі глобального SaaS, зміна цілей та швидке зростання швидко виявляють слабкі місця фрагментованих процесів. Кіт Вере Феннер, головний директор з доходів у Morae, стверджує, що прогнозований дохід підприємства з'являється лише тоді, коли організації замінюють роз'єднані комерційні процеси справді єдиною операційною основою.
"Те, про що ми дійсно говоримо, це операції, керовані даними", - каже Феннер. "Це можуть бути операції з продажу, операції з доходів, відділ угод чи відповідність нормам. Все це операції". Він спостерігав за численними компаніями, які намагалися масштабуватися, використовуючи ізольовані інструменти та ізольовані команди, лише щоб виявити, що вони не здатні точно прогнозувати, підтримувати дисципліну маржі або створювати передбачуваний імпульс. Його ідеї з'являються в той час, коли лідери шукають щось стабільне, за що можна триматися, що робить його операційну модель менш схожою на оптимізацію і більше на практичний шлях до реальної стабільності.
Від фрагментованих процесів до справжнього операційного управління
Кіт Вере Феннер став свідком переходу від традиційного програмного забезпечення до SaaS у той час, коли цілі комерційні механізми переосмислювалися. У ті ранні роки управління доходами здебільшого здійснювалося фінансовими та юридичними командами, а продажі часто діяли як самостійний фронтир, приймаючи рішення без реального розуміння того, як це вплине на маржу чи можливості доставки. Продажі діяли незалежно, часто не усвідомлюючи, як їхні рішення впливають на валову маржу.
Це різко змінилося, коли компанії перейшли на моделі регулярного доходу. Це стало зрозумілим для нього під час роботи в Microsoft. "Ви йшли і укладали угоду, а потім передавали її відділу угод. Вони перевіряли ціноутворення, технічні завдання, потужність та доставку. Це прискорювало продажі та швидкість отримання доходу, все у високо відповідний спосіб", - згадує він.
Ставши свідком такого зсуву, йому стало зрозуміло, що прогнозоване зростання залежить від усунення операційного навантаження з передової лінії, щоб продавці могли зосередитися на укладанні угод, тоді як операції забезпечують здійсненність, прибутковість та відповідність нормам.
Чому прогнозований дохід все ще важко досягти
Тим не менш, навіть з більш складними інструментами в їхньому розпорядженні, багато компаній залишаються обмеженими силосами. Окремі системи для CRM, автоматизації маркетингу, доставки, фінансів та успіху клієнтів часто працюють з різними структурами даних та логікою звітності.
"Проблема в тому, що організації та технологічні архітектури розділені на силоси", - каже він. "Ваше управління можливостями Salesforce, маркетинговий механізм, можливості доставки, маржа, фінанси та дані про продукти - все це повинно працювати разом. Коли вони не з'єднані, точність зникає". Ця фрагментація особливо поширена в компаніях середнього ринку та на ранніх стадіях, які починають з легких, недорогих інструментів, перш ніж швидко переростають їх. Хоча жодна компанія не починає з кінцевої архітектури, вони все ж можуть закласти основу рано, встановивши правильне операційне управління для керування майбутнім масштабуванням.
Три практичні кроки для механізмів доходу, керованих даними
Кіт Вере Феннер дистилює свій підхід у три практичні кроки, які компанії можуть прийняти на будь-якому етапі зростання.
1. Побудуйте єдине комерційне виконання, підтримане реальними даними: Стратегія не може існувати без технології, а технологія не може бути ефективною без чіткого комерційного наміру. "Немає сенсу мати технологію без стратегії та виконання", - каже він. "А якщо ви намагаєтеся реалізувати стратегію без технології, як ви дізнаєтеся, на чому ви її запускаєте?" Компанії повинні спочатку узгодити свої комерційні процеси, а потім визначити структури даних, інтеграції та компроміси, які їх підтримують.
2. Створіть безперервні цикли зворотного зв'язку: Коли системи починають працювати разом, організаціям потрібен щотижневий операційний ритм. Бізнес-аналітика повинна з'ясувати, чи є воронка продажів здоровою, узгодженою зі стратегічними областями продуктів, чи конвертується з очікуваною швидкістю та підтримує цілі наступного кварталу. "Ці цикли зворотного зв'язку дають вам розуміння того, що робити далі", - каже Феннер. "Вони показують, чи потрібно вам більше цифрового маркетингу, більше лідів чи більше активності від представників, і як швидко ці дії вплинуть на результати".
3. Оптимізуйте якість доходу, а не лише обсяг: Кінцева мета - покращення вартості річних контрактів, маржі, показників виграшу та ефективності поновлення. Він зазначає, що книги поновлення часто представляють найбільшу частку вартості підприємства, особливо в компаніях, підтримуваних приватним капіталом. "Передбачуваність походить від якісної інформації", - каже він. "Вона говорить вам, чому ви виграєте, чому програєте і як покращити маржу на кожному етапі життєвого циклу клієнта".
Майбутнє операцій з доходами
З прискоренням ШІ багато лідерів швидко сподіваються на миттєву ясність та прості відповіді. Коли це відбувається, Феннер любить повертати обговорення до своєї центральної тези: передбачуваність з'являється лише тоді, коли основа під технологією є міцною. "ШІ потребує хороших даних протягом шести місяців, а не даних протягом шести місяців", - каже він.
Коли ця основа встановлена, ШІ стає потужним прискорювачем, а не коротким шляхом. Він може загострити розуміння угоди, автоматизувати трудомісткі завдання та дати командам чіткіші сигнали про те, на чому зосередитися далі - все це підкріплює саме ту операційну дисципліну, яка робить можливим прогнозоване зростання.
Щоб дізнатися більше або зв'язатися з Кітом Вере Феннером, відвідайте його LinkedIn та веб-сайт.
