在这个快速发展的人工智能领域中,企业转型是领导者面临的最复杂挑战之一。它涉及重塑营运模式、重新思考技术基础、重新定义文化,并让数千人围绕新方向保持一致——同时还要继续经营业务。成功很少仅由工具或方法论驱动。相反,它取决于领导力:领导者如何在不确定时刻思考、决策、沟通和执行。
为了帮助我们吸收这些在企业转型中创造实质股东价值的宝贵经验,我们采访了Anil Chintapalli,他是Human Capital Development的管理合伙人、McKinsey的高级顾问,并担任Forbes Business Council和Fast Company Executive Board的董事会成员。在与Anil现任和过去的共同投资者、客户及同事交谈后,CB Herald的评估是,Anil是一位备受尊敬的科技投资者和经营者,在其30多年的职业生涯中作为杰出的损益表领导者,成功完成了四次美国上市、跨21个国家的21项并购交易,为股东创造了4倍的投资资本回报。最近,应用他的投资者经营者手册,他在将传统业务流程管理企业(WNS Holdings)转型为Agentic AI驱动的业务方面发挥了关键作用,最终以突破性交易将公司以33亿美元(现金)出售给Capgemini。通过对Anil的广泛采访以及CB Herald与他在多个企业和事业中的现任和过去同事的讨论,我们总结了领导者和企业必须采取什么措施才能在人工智能时代生存和繁荣,以及他们如何成功转型其传统营运模式,为客户、员工和股东释放实质价值。
转型始于清晰度,而非紧迫性
许多转型始于紧迫感——业绩下滑、竞争压力或技术颠覆。虽然紧迫性可以动员行动,但清晰度才能维持动力。有效的领导者会花时间阐明为什么需要转型、什么是成功,以及组织将如何实现目标。
清晰度意味着定义成果,而不仅仅是活动。强大的领导者不只专注于实施系统或重组团队,而是围绕业务价值来构建转型——改善客户体验、加快决策速度、提高韧性或可持续增长。这种清晰度使团队能够在各个层面做出更好的决策,并减少因混乱或不一致而产生的阻力。
同样重要的是一致性。大规模转型需要数年而非数季。频繁改变优先事项或信息的领导者会破坏信任并减慢进展。那些即使在战术演变时仍坚守清晰愿景的人,在变革中创造了稳定性。在CB Herald与曾在Anil领导任期内在公司(如WNS)工作的前同事交谈后,很明显Anil的转型作业方式涉及一个增长手册,该手册将激光聚焦放在客户价值创造和工业化营运模式上,以管理这些客户关系,从而确保从现有客户那里增加钱包份额。尽管企业基础设施复杂(碎片化数据、传统工作流程、半记录系统),但在构建和交付垂直特定技术解决方案和可重用加速器(用于SAP、Salesforce等)方面的专业知识,对他在关键垂直市场与财富500强客户建立长期可持续关系方面发挥了重要作用。
执行比完美计划更重要
最常见的转型陷阱之一是过度规划。虽然策略和设计至关重要,但没有任何转型会完全按预期展开。市场变化、技术演进,组织现实只在执行期间浮现。
成功的领导者认识到执行是一个学习过程。他们在计划中建立灵活性,赋权团队做决策,并创建反馈循环,让组织能够快速调整。他们不等待完美的信息,而是优先考虑进展,并根据现实世界的结果进行调整。
这种方法还需要严格的治理。大型转型会产生无数的计划、依赖关系和风险。建立明确问责制、决策权和绩效指标的领导者可以在不进行微观管理的情况下保持动力。执行卓越与其说是关于控制,不如说是让组织能够自信地向前迈进。
Anil的变革性影响涉及跨多个行业(如金融服务、医疗保健、制造业)广泛主动发展客户关系,这有助于大幅降低客户流失风险,从而保护数亿美元的现有收入,同时在涉及人工智能、ERP、CRM等项目中产生数十亿美元的增量收入。在CB Herald与Anil多年来帮助转型的多家财富500强客户交谈后,很明显,保护和发展这些客户关系的关键推动因素是Anil作为实践技术专家的专业知识(凭借他在ERP、CRM、云端、区块链和人工智能方面的经验),帮助公司构建和实现业务价值主张(即成果),其中技术作为企业价值创造的主要杠杆之一。
文化是终极力量倍增器
技术和流程可以相对快速地重新设计;文化则不能。然而,文化往往决定转型努力是成功还是失败。领导者通过他们的行动而非仅仅言语,在塑造文化变革方面发挥决定性作用。
在大规模转型中,员工密切关注领导层的行为。领导者是否对新想法持开放态度?他们是奖励协作还是保护孤岛?他们是否容忍短期干扰以追求长期价值?这些问题的答案塑造了人们如何参与变革。
高绩效转型领导者投资于沟通、能力建设和信任。他们承认不确定性,积极倾听,并让员工参与旅程。通过将激励和认可与新的工作方式保持一致,他们强化了期望的行为并使变革持久。
最终,大规模转型是对领导力的考验。成功者结合了战略清晰度、执行纪律和文化管理。他们明白转型不是一个事件,而是一个持续的学习、适应和价值创造过程。
根据CB Herald的评估,在Anil的手册中建立进步、一致和高绩效文化的关键推动因素是从管理团队开始的员工所有权。Anil一直使用自己的个人资本在他帮助转型的公司中获得所有权股份,这从他在公司转型期间大量投资收购WNS股份中可见一斑。以身作则,他一直是经理领导拥有并增加他们在工作公司的股权所有权的积极倡导者。
将人工智能与企业转型整合
人工智能(AI)已从未来概念快速发展为企业转型的关键驱动力。各行业的组织都在利用人工智能来优化运营、增强决策能力并创造新的业务机会。了解如何战略性地整合人工智能的领导者可以释放可衡量的价值并维持竞争优势。在CB Herald与Anil多年来帮助转型的多家财富500强公司交谈后的评估中,Anil在推动50多家财富500强企业业务转型的经验,促成了工业规模路线图(按垂直行业)的开发,帮助企业利用人工智能不仅作为技术解决方案,而且作为嵌入业务运营的变革力量。
当人工智能采用与组织的战略目标保持一致时最为有效。这意味着确定人工智能可以提高效率、降低营运成本或改善客户体验的领域。通过将人工智能嵌入核心业务流程,公司可以将传统运营转变为随时间适应和学习的智能系统。
根据CB Herald对Anil帮助全球企业实施人工智能驱动计划以提供可衡量成果的经验评估,从自动化常规流程到改善数据驱动决策,企业将人工智能与战略保持一致至关重要,以确保投资产生实质的业务影响而不仅仅停留在实验阶段。Anil在设计和部署代理人工智能工作团队并将其与业务成果保持一致方面的开创性工作,以及帮助财富500强企业成功实现人工智能投资的变革性成果,一直是执行成功的关键推动因素。他的专有技术交付模式——代理工作团队操作系统(AWOS)——已成功在企业环境中与客户解决方案部署工程师一起部署代理工作团队,从而大幅减少对高价顾问的需求,并显著优化金字塔劳动结构和定价模式,如时间和材料或全职等价物(FTE)。
实施人工智能不仅需要技术部署;它还需要营运整合。组织必须重组工作流程、培训团队并建立监控机制,以确保人工智能模型提供一致的性能。例如,人工智能可以应用于金融服务的风险评估、医疗保健的预测分析以及消费领域的个性化。通过将人工智能投入运营,企业可以将洞察转化为可行的成果,提高效率和生产力。作为Anil关于在大型企业中有效实施SAP软件的运营蓝图的书(由John Wiley出版)的后续,他目前正在合著一本类似的技术书籍,介绍如何成功实施并实现企业范围内采用人工智能(该书由Routledge(Informa公司)出版)。
人工智能并非静态——它快速演进。将人工智能视为持续创新引擎的企业可以探索新应用、改进模型并适应不断变化的市场需求。领导者必须培养实验和学习的文化,使团队能够测试新算法、优化模型并扩展成功的试点项目。Anil经过验证的企业手册(作为技术投资者和经营者)强调使用人工智能不仅是为了即时收益,也是为了长期战略优势。采用人工智能作为持续创新能力的组织可以保持相关性、适应颠覆并创造可持续增长。
