对话a16z联创Marc Andreessen：创始人最好不内省，人类对待新事物总伴随着恐慌 | BlockWeeks

来源：David Senra

整理：Felix, PANews

播客主持人 David Senra 近日与 a16z 联合创始人 Marc Andreessen 进行了一场近 2 小时的深度对话。对话中，Marc 分享了个人习惯、创业哲学和管理方法等。本文对对话精华进行了整理。

内容开始之前，先了解一下 Marc Andreessen 的过往经历。

Marc Andreessen 是 a16z 联合创始人兼普通合伙人，该基金是全球最具影响力的风险投资公司之一。在成为投资者之前，他是一位实干家。22 岁时，Marc 与人共同创建了 Mosaic，这是第一款被广泛使用的图形化网页浏览器；之后，他又联合创立了 Netscape（网景），这家公司将互联网带入了美国主流社会。1995 年 Netscape 的 IPO 引发第一次科技繁荣。微软与 Netscape 的反击战，也成为了资本主义历史上最受关注的商业战役之一。

离开 Netscape 后，他又联合创立了 Loudcloud 公司。该公司在互联网泡沫破灭后，通过企业转型幸存下来，最后更名为 Opsware，并以 16.5 亿美元的价格出售给了惠普公司。

2009 年，Marc 和 Ben Horowitz 创立了 a16z，其理念与传统风险投资公司截然不同：他们认为，最好的风险投资公司应该真正帮助创业者，而不是进行金融运作。该公司早期投资了 Facebook、Airbnb、GitHub 和 Coinbase，并积极拓展加密货币、生物技术、国防和 AI 领域。2011 年 Marc 发表的文章《软件正在吞噬世界》重塑了整个行业对当下形势的认知，其至今仍是硅谷历史上被引用次数最多的文章之一。

主持人：我一开始其实没想从这个话题聊起。我想谈谈为什么你会摄入如此多的咖啡因，以至于你发现自己的心跳都漏了一拍。

Marc：我非常喜欢咖啡因 。很长一段时间里，我一直说完美的一天就是 12 小时喝咖啡，然后 4 小时喝酒，这简直是终极享受。不过为了健康，我现在至少已经把那 4 小时的酒给戒了。但咖啡因真的是大自然最奇妙的产物之一，不过事实证明，不能过度摄入。

主持人：你之前说过一句话我很喜欢，也是很少听到其他创业者谈论的，那就是你认为“不进行内省”非常重要。

Marc：是的，零内省，越少越好。为什么要内省？继续前进，去行动就好。我发现那些沉溺于过去的人，往往会被困在过去。无论在工作还是在家里，这都是个大问题。

如果你回到 100 年前，根本没有人会想到去“内省” 。所有关于内省、心理治疗以及由此衍生出来的现代概念，都是在 1910 年代和 1920 年代被“制造”出来的。历史上那些伟大的人物在以前的任何时期都不会坐着干这种事。西方文明在几百年前发明了“个人”这个概念，在很长一段时间里，个人就是去创造事物、建立帝国和公司。但后来，在 1910 和 1920 年代，弗洛伊德等人掀起了一场运动，他们将一切转向内在，认为个人需要自我批评、深挖过去。这些从来没有引起过我的共鸣。

主持人：你投资和合作过的创始人，也是不内省的吗？

Marc：通常是这样的。内省可能与神经质的人格特质有关。很多最优秀的创始人神经质程度可能为 0%。他们不会因为已发生的事情而在情感上产生波动，这对于创业者来说是一种超能力。当然，也有一些伟大的创业者实际上非常神经质，这也是事实。所以低神经质可能是个加分项，但并非绝对必要。

有些人在个人问题上纠结，现在甚至演变成使用各种迷幻药。我曾和神经生物学家 Huberman 聊过硅谷的一个现象：有些创始人承受着压力和焦虑，有人建议他们尝试迷幻药。他们尝试后，确实感觉内心更加平静，像变了一个人。但随之而来的结果是，他们往往会辞去公司职务，跑到印度尼西亚去当冲浪教练，彻底“告别”。

Huberman 反问过我：“你怎么知道他们现在不更快乐呢？也许之前驱使他们成为伟大企业家的，正是不安全感和未被满足的神经质冲动。现在他们坐在沙滩上当教练就很满足，也许这样对他们更好”。但我回答说：“是啊，可是他们的公司失败了啊”。最好的创业者追求的不是幸福，而是影响力。

我倾向于告诉自己：我是在和自己竞争。我每天早上起床，是为了努力成为一个更好的自己，变得更聪明、更专业。

主持人：你现在的世界观和想做的事情是什么？

Marc：我们坚信技术是世界上一种极其强大的平衡力量，这个世界最大的问题就是技术不够、智能不够。我们生活在一个相比于它本应成为的样子，仍然非常原始和粗糙的世界。创业者具有非常特殊的人格特质，能够打造产品、建立公司并产生深远影响。所以我们在风投公司 a16z 这 17 年来一直试图做的，就是成为这些想要改变世界的创始人的理想合伙人。

主持人：当你们 17 年前成立公司时，核心理念和今天一样吗？

Marc：核心理念是一样的，即初创公司和创始人是世界进步的核心引擎。事实上，当我们刚成立时，“创始人应该亲自管理自己的公司”这个想法仍然极具争议。当时一些高调的公司甚至因为让这些“小屁孩”掌管公司而受到严厉批评。有本书叫《马基雅维利主义者》，描述了资本主义历史上的两种基本商业组织模式。

第一种是“资产阶级资本主义”，即创始人经营公司，比如 1920 年代的亨利·福特，以及今天的马斯克。在人类历史的几千年中，这也是常态。

第二种是“管理主义”，这是在 1880 年代到 1920 年代形成的现代产物 。它催生了管理学、哈佛和斯坦福商学院，并主张用职业经理人取代创始人来管理公司。该理念认为，大型系统需要受过专门训练的人来管理，创始人的人格特质与管理者不同。这个理论统治了硅谷 50 年，但问题在于，它假设经理人们能做好工作。经理人或许擅长管理长期维持现状的事物（如银行或传统汽车公司），但一旦发生变化，他们就不知所措了。以 SpaceX 为例，整个火箭行业过去一百年的假设是火箭只能用一次，然后加州来了一个“疯子”，发明了可以重复使用的火箭。在这种情况下，你的传统管理技能有什么用？

所以我们的核心理念是：在 21 世纪，从头培养一位创始人学习如何做管理，比教一位职业经理人如何进行创新要容易得多，也更有可能创造出伟大的事物。扎克伯格就是绝佳的例子，他创办 Facebook 之前连一份正式工作都没有过，更别说管理经验了，但他的学习曲线是垂直的，如今他兼具了创始人与管理者的双重能力 。

主持人：你们在成立 a16z 时，是如何观察并打破当时的行业现状的？

Marc：在 2003 年到 2004 年间，当时像我们这样的天使投资人还很少 。我们投资了很多早期公司，由于我们之前自己运营了 20 年公司，经常被拉去解决创始人和传统风险投资人之间的冲突。当时的传统 VC 仍然认为创始人不能管理公司，急于引进职业经理人，这引发了大量矛盾。我们花了大把时间做这些“仲裁”工作，后来觉得干脆我们自己来做风投好了。我们在筹备期间，深入研究了私募股权、对冲基金、投资银行、好莱坞人才经纪公司等行业。好莱坞的 CAA（创新艺人经纪公司）给了我们巨大的启发。在 70 年代，好莱坞的经纪公司都是“孤狼模式”，你只有一个经纪人，公司里其他经纪人的资源与你无关。2009 年的硅谷风投界也是如此，合伙人之间甚至互相厌恶、争权夺利。

所以我们观察到一种“杠铃效应”：在任何行业中，你要么在杠铃的一端，成为早期、灵活的单干型天使投资人；要么在另一端，成为拥有巨大网络和雄厚资金的规模化平台（就像沃尔玛或亚马逊）。而那些不上不下的传统中型风投机构将被淘汰。我们在投行界也看到了这一点，比如如今的摩根大通和高盛就是杠铃一端的大型规模化玩家，而当初的许多中型投行已经消失了。

主持人：我想聊聊 Jim Clark。他可能是历史上第一个连续创办三家独立十亿美元级科技公司的人 。你 20 岁出头就和他共事，感觉如何？

Marc：当时 SGI（图形公司）是硅谷最酷的公司，《侏罗纪公园》里的恐龙和《终结者2》的特效就是用 Jim 发明的机器做出来的。如今的英伟达本质上就是 Jim 想法的延续 。Jim 是一个像马斯克和乔布斯一样极具创造力和魅力的创始人。但 SGI 的 VC 引入了一位惠普背景的职业 CEO，结果爆发了经典的“创始人与职业经理人之争”。Jim 认为未来所有的昂贵图形机器都会变成几百美元的芯片装在 PC 上，并且所有的电脑都会联网。CEO 则拒绝改变现状，所以 Jim 离开了。后来他请我们十几个人在一家餐厅吃饭，试图招募新团队。当时只有我一个人答应了他。我还记得那天是我这辈子第一次喝红酒，我完全不知道怎么把握量，喝得酩酊大醉。

后来我们创办了 Netscape。我之前在大学开发了 Mosaic（早期的图形化网页浏览器）。当时互联网还只是学术和政府机构在用，商业行为是被明确禁止的。直到 1993 年“Eternal September”到来（PANews 注：“永恒九月”，是一个诞生于互联网早期的俚语，它精准地捕捉了 1993 年之后，互联网文化发生的一次永久性剧变。它指的是自 1993 年 9 月起，由于大量缺乏经验的普通用户涌入，互联网的讨论质量和文化传统被永久改变，仿佛那个充满新手喧嚣的“九月”再也没有结束过），大量普通大众接入了互联网。我当时一个人兼职整个互联网的技术支持，邮箱里塞满了求助信。你不知道和普通人解释这些有多难，那时候的电脑光驱弹出来，很多人以为那是用来放咖啡杯的杯托，结果咖啡全洒了。

主持人：人们对新事物的反应在历史上总是一致的。你之前提到过“Bicycle face”的故事。

Marc：是的，每一项新技术出现时，都会伴随着一场“道德恐慌”，认为这会毁了社会和年轻人。1880 年代自行车刚普及，年轻人可以轻易骑车去几英里外的隔壁镇。媒体为了阻止年轻女性到处乱跑，就捏造了“Bicycle face”的概念。他们警告女性，骑车时的用力表情如果做多了，你的脸就会永远僵硬成那样，再也找不到丈夫了。我们在 20 年代的爵士乐、50 年代的摇滚乐、90 年代的嘻哈音乐，甚至早期的便携式随身听、计算器上，都看到了完全相同的恐慌套路。

主持人：除了 Jim Clark，你在早期还学到了什么？

Marc：我当时有两个导师，除了 Jim Clark，还有 Jim Barksdale。Clark 是永不满足的创意源泉和纯粹的创始人，而 Barksdale 则是“管理者的管理者”，他在 IBM 和联邦快递等大公司身经百战。他教会了我如何将这些新想法系统化、流程化，融入到实际业务中去。你不可能每天都去彻底改变公司的方向，那会摧毁你的组织。

主持人：你刚刚提到你认为马斯克可能正在发明一种全新的管理方式？

Marc：是的。在传统的大型组织中，比如巅峰时期的 IBM，从我到 CEO 之间竟然有 12 层管理架构。这就产生了一个灾难：每一层管理者都会对上级粉饰太平。谎言逐层叠加，导致 CEO 对公司基层的真实情况一无所知。

而马斯克采取的则是全新的管理方式。当公司出现问题时，他会直接跨过所有层级，找到真正负责这项工作的基层工程师 。但这要求 CEO 本身具有极其深厚的技术能力。马斯克能在凌晨两点和工程师坐在一起排查芯片或者火箭发动机的具体问题。 他把自己管理的几家公司都看作是一条生产线 。每周，他都会明确当前拖慢整个生产线的最核心的“瓶颈”在哪里，然后亲自去解决这个瓶颈。特斯拉之所以能在汽车行业遥遥领先，正是因为他每年有 52 周都在亲自解决最关键的生产瓶颈。同时，他会进行高强度的审查：每个工程师汇报 5 分钟，他一天工作十几个小时，一天能完成多达 120 次的技术审查。这造就了 SpaceX 令人震惊的执行力，世界上最顶尖的工程师都渴望在这个能与自己产生技术共鸣的 CEO 手下工作，而不能胜任的人会立刻被清理出局。他的这种方法将“创始人的创新”与“系统化规模化”完美结合在了一起。比如星链，别人在卫星互联网上烧了几十亿美元全部破产，而他却把它作为一个“副业”做成了，因为既然火箭可以低成本重复使用了，总得找点东西装进去发射吧？ 所以我甚至半开玩笑地说，我们风投界应该发明一个新指标叫“milli-Elon”：评估一个创业者身上具备多少马斯克的特质。

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