印度的全球能力中心：從成本中心到全球創新引擎

印度的全球能力中心不再只是後勤辦公室:它們正在成為全球創新引擎

你是否曾經參加過一場領導層審查會議,印度全球能力中心團隊展示了更快的交付速度、更低的成本和令人印象深刻的員工人數增長——但會議室裡仍然感到不安?
儀表板看起來很好。指標是綠色的。但有人最終提出了那個安靜的問題:
「我們真的在創造企業價值——還是只是比以前執行得更好?」

這個問題定義了印度全球能力中心(GCC)的下一章。

隨著NTT DATA與The Mainstream合作發布的2025年印度全球能力中心創新轉型報告,一個明確的訊號已經出現:
印度的全球能力中心生態系統正在跨越一個戰略門檻——從卓越營運到創新主導權、AI引領的差異化和客戶體驗共創。

對於正在與孤島、碎片化旅程和不均衡的AI成熟度作鬥爭的客戶體驗、員工體驗和轉型領導者來說,這份報告提供的不僅僅是統計數據。
它提供了一本相關性手冊。

是什麼推動了印度全球能力中心的轉型?

印度的全球能力中心正在從成本中心演變為全球創新中心,這是由AI採用、產品授權和領導力成熟度推動的。

報告強調了正在進行的結構性轉變,涉及近2,000個全球能力中心,僱用200萬名專業人員。
最初作為勞動力套利開始的事情已經成為分散式創新的戰略實驗。

對客戶體驗領導者重要的主要發現

• 印度40%的全球能力中心現在作為創新中心運作,而非執行單位
• 超過45%正在核心流程中積極部署AI,而不僅僅是試點
• AI成熟度平均分布在四個階段,揭示了系統性的不一致
• 42%面臨深層能力差距,無法端到端擁有成果
• ESG、負責任的AI和綠色營運正在進入全球授權

這不是漸進式的變革。
這是對「全球能力」實際意義的重新定義。

為什麼客戶體驗領導者應該關注全球能力中心的演變

因為客戶體驗越來越多地在全球能力中心內設計、測試和擴展。

在當今許多企業中,印度團隊:

• 設計客戶旅程
• 建構塑造互動的AI模型
• 擁有產品待辦事項清單
• 運行定義「客戶真相」的分析

然而,治理、問責制和客戶體驗意圖通常仍然在其他地方。

這種不匹配造成了三個熟悉的客戶體驗問題:

1. 跨地域的旅程碎片化
2. 優化效率而非同理心的AI
3. 缺乏體驗主導權的交付卓越

全球能力中心報告清楚地揭示了這些緊張關係——特別是圍繞端到端問責制。

AI在哪裡有幫助——又在哪裡停滯不前?

AI在全球能力中心無處不在,但成熟度在組織之間差異很大。

報告確定了四個AI成熟度階段,每個階段大約佔22-25%的全球能力中心:

這種平均分布揭示了一個殘酷的事實:
AI進展並未在整個生態系統中複合增長。

客戶體驗影響

許多組織在功能內部部署AI,而不是跨旅程。
這創造了更快的步驟——但破碎的體驗。

是什麼阻礙了端到端體驗主導權?

人才存在,但成果主導權不存在。

儘管印度在工程和分析方面有深度,42%的全球能力中心報告缺乏專業的深度技術和創新領導技能。

差距不在於編碼。
而在於轉譯。

缺失的能力包括:

• 超越工單思考的產品遠見者
• 將技術與情感連結的體驗領導者
• 將實驗與企業價值聯繫起來的策略師
• 有權對糟糕旅程說「不」的客戶體驗擁有者

因此,許多全球能力中心仍然在優化產出,而非成果。

領先的全球能力中心如何重新定義創新投資報酬率

沒有衡量的創新無法擴展——領先的全球能力中心知道這一點。

報告顯示了對創新投資報酬率框架的新重視,連結:

• 實驗 → 產品影響
• AI投資 → 客戶價值
• 能力建設 → 收入影響

新興最佳實踐包括:

• 與客戶關鍵績效指標綁定的創新記分卡
• 超越成本節省的AI價值追蹤
• 嵌入產品目標與關鍵成果的客戶體驗指標
• 跨實驗的投資組合層級可見性

這標誌著從「證明活動」到「證明價值」的轉變。

領導力在全球能力中心成熟度中扮演什麼角色?

領導力——而非技術——才是真正的差異化因素。

超過70%的全球能力中心正在積極建立本地領導能力。
但方法各不相同:

• 42%擁有結構化的領導力發展計畫
• 31%依賴非正式的導師模式

最成熟的全球能力中心展現出三個領導特質:

1. 具有本地自主權的全球思維
2. 對模糊性和實驗的適應力
3. 客戶和業務成果的主導權

沒有這種轉變,全球能力中心面臨成為沒有目標的AI工廠的風險。

ESG和負責任的AI如何進入全球能力中心的授權

目標不再是可選的——它是營運性的。

報告確認全球能力中心正在嵌入:

• ESG原則
• 綠色營運
• 負責任的AI框架

這對客戶體驗和員工體驗領導者深具意義。

為什麼?
因為信任、公平和永續性現在塑造了體驗感知。

客戶不會將倫理與體驗分開。
企業也不應該。

實用框架:全球能力中心到全球創新中心的客戶體驗成熟度模型

這是CXQuest綜合框架,幫助領導者評估他們所處的位置。

1:執行中心

• 任務驅動的交付
• 服務水準協議占主導地位
• 客戶體驗意圖在別處

2:賦能中心

• AI試點出現
• 功能卓越改善
• 客戶體驗仍然碎片化

3:創新夥伴

• 產品共創開始
• AI嵌入旅程
• 客戶體驗指標進入治理

4:全球創新中心(GIC)

• 端到端旅程主導權
• AI與客戶情感一致
• 全球能力中心引領全球客戶體驗成果

大多數組織認為他們處於第3階段。
真正處於該階段的很少。

客戶體驗領導者應注意的常見陷阱

這些模式悄悄地破壞了全球能力中心驅動的轉型。

• 將AI視為工具升級
• 衡量創新活動,而非影響
• 將客戶體驗策略與全球能力中心執行分離
• 對產品和體驗領導力投資不足
• 在沒有治理的情況下擴展試點

每個陷阱單獨看起來都無害。
但它們一起會阻礙轉型。

對客戶體驗和員工體驗領導者的關鍵洞察

• 全球能力中心現在是體驗塑造者,而不僅僅是建設者
• AI成熟度必須與旅程成熟度保持一致
• 領導能力決定創新速度
• 衡量是雄心與規模之間的橋樑
• 目標驅動的創新建立持久的信任

常見問題(FAQ)

印度的全球能力中心與傳統離岸中心有何不同?

現代全球能力中心擁有產品、創新和客戶體驗成果,而不僅僅是交付。

為什麼AI採用在全球能力中心之間不均衡?

因為治理、人才和領導力成熟度的差異比工具更大。

全球能力中心能真正擁有客戶體驗嗎?

可以——如果給予端到端問責制和與客戶體驗一致的指標。

當今全球能力中心生態系統中最缺乏哪些技能?

產品願景、體驗設計領導力和成果主導權。

ESG如何在全球能力中心中與客戶體驗連結?

負責任的AI和永續性直接影響信任和品牌感知。

給客戶體驗專業人士的可行要點

1. 將AI使用案例映射到客戶旅程,而非功能
2. 將客戶體驗指標嵌入全球能力中心治理儀表板
3. 在本地投資產品和體驗領導角色
4. 創建與客戶價值綁定的創新投資報酬率框架
5. 將試點推向企業規模的編排
6. 將ESG和負責任的AI與體驗設計保持一致
7. 將問責制從交付指標轉移到成果主導權
8. 將全球能力中心視為戰略夥伴,而非能力擴展

最後的思考

印度的全球能力中心故事不再是關於規模。
而是關於重要性。

下一個獲勝的組織不會問,
「我們的全球能力中心能更快地交付這個嗎?」

他們會問,
「我們的全球能力中心能幫助我們設計世界尚未見過的體驗嗎?」

而且答案越來越多地將來自印度。

本文印度的全球能力中心:從成本中心到全球創新引擎最早出現於CX Quest。