Eric Asuma sobre infância, ambição e recusa em vender a Kenyan Wall Street

Há um tipo de empreendedores que funda uma empresa porque identificou uma lacuna no mercado. Depois há aqueles que o fazem porque tentam compreender o mundo à sua volta. Quando conheci Eric Asuma, fundador do The Kenyan Wall Street, tive a impressão de que pertencia ao segundo grupo.

Cresceu a observar os pais a gerir pequenos negócios, onde cada xelim importava e cada decisão tinha consequências de longo alcance. Muito antes de se tornar fundador, teve uma visão privilegiada das realidades de construir uma empresa do zero. Atribui aos pais a disciplina e resiliência que viriam a moldar a sua própria jornada empreendedora.

Em 2014, enquanto trabalhava na Bolsa de Valores de Nairóbi (NSE), lançou o The Kenyan Wall Street como um projeto paralelo. No início, era pouco mais do que um passatempo — uma plataforma para explicar os mercados e fornecer aos investidores informação muitas vezes difícil de encontrar ou compreender. Mais de uma década depois, esse passatempo evoluiu para o Wall Street Africa, um negócio de inteligência financeira que abrange media, dados e eventos, servindo uma comunidade crescente de investidores em todo o continente.

Numa videochamada, falámos sobre crescer rodeado de empreendedores, os primeiros tempos de construção de uma empresa de media financeira quando poucos acreditavam que havia mercado para isso, a evolução do conteúdo para a inteligência, e por que acredita que o ecossistema de investimento africano ainda sofre de um problema de informação. Falámos também sobre legado. Asuma diz que quer ser recordado não apenas como o fundador de uma empresa, mas como alguém que construiu infraestrutura crítica que ajudou os investidores a compreender melhor os mercados.

O futuro, diz ele, parece promissor. Mas como muitos fundadores, parece menos interessado no destino do que no trabalho de construir.

Esta entrevista foi editada para maior brevidade e clareza.

Que experiências da sua infância moldaram a forma como pensa sobre dinheiro, oportunidade e mobilidade económica hoje?

Tem sobretudo a ver com a forma como fui criado. Cresci numa casa onde o empreendedorismo não era uma ideia abstrata; era a vida quotidiana. Os meus pais geriam pequenos negócios, e observei de perto como esses negócios eram iniciados, sustentados e, por vezes, reconstruídos após reveses. Não era glamoroso, mas foi formativo.

Esse ambiente molda o pensamento. Aprende-se cedo que os recursos são limitados, mas a imaginação não. Aprende-se também que o esforço se acumula lentamente, muitas vezes de forma invisível, antes de produzir qualquer resultado significativo. Os meus pais não enquadravam isto como uma filosofia; era simplesmente a forma como viviam. Começa-se algo pequeno, continua-se, ajusta-se, tenta-se de novo.

O que mais me ficou foi a disciplina por detrás do empreendedorismo. Nada era desperdiçado — nem o tempo, nem a oportunidade, nem o esforço. Essa mentalidade cria respeito pelo trabalho em si, independentemente da escala.

Viemos de um contexto muito humilde, pelo que a mobilidade económica nunca foi dada como garantida. Era algo pelo qual se tinha de trabalhar ativamente. Mas os meus pais incutiram uma crença: se trabalharmos e formos persistentes, as oportunidades acabam por surgir. Nem sempre de formas previsíveis, mas surgem. Essa crença influenciou a forma como penso sobre construir negócios e encarar os reveses. Ainda hoje regresso a esse condicionamento inicial: começar pequeno, manter a consistência e confiar que o efeito composto acabará por fazer o seu trabalho.

Antes de existir o Kenyan Wall Street, o que considerava estar em falta no ecossistema de informação financeira e empresarial de África?

Foi menos uma grande ideia e mais uma observação que se foi acumulando ao longo do tempo. Trabalhava na bolsa de valores, com uma visão privilegiada de como a informação circulava — ou não circulava — pelo sistema. O que me surpreendeu foi o quão fragmentado e manual era tudo.

Os mercados africanos tinham retornos, atividade e relevância económica real, mas a infraestrutura de informação ficava muito aquém dos mercados mais desenvolvidos. Os dados nem sempre eram acessíveis em tempo real. Por vezes, nem sequer eram estruturados. Até funções básicas de mercado — preços de obrigações, rendimentos, cálculos — eram frequentemente tratadas através de folhas de cálculo separadas mantidas por diferentes instituições. Não havia um sistema unificado de verdade.

No entanto, o rendimento fixo domina os mercados de capitais africanos, representando mais de 70% da atividade em alguns mercados. Enquanto a atenção global gravita frequentemente para as ações, o verdadeiro motor do sistema acontecia num canto relativamente opaco das finanças. As instituições tomavam decisões de vários milhões de dólares com automação limitada e pipelines de dados inconsistentes. Não era falta de inteligência; era falta de infraestrutura.

Isto moldou a direção do que acabámos por construir na interseção da inteligência dos mercados de capitais, media financeira e ferramentas institucionais. O pensamento evoluiu de uma abordagem centrada nos media para algo mais amplo: não se podem construir mercados eficazes sem primeiro construir a camada de informação que os suporta.

Que problema tentava resolver quando lançou o The Kenyan Wall Street, e como é que essa visão evoluiu para o Wall Street Africa?

Quando comecei o que mais tarde se tornou o The Kenyan Wall Street, por volta de 2014, não era originalmente uma ideia de negócio, mas mais um projeto paralelo. Trabalhava na bolsa de valores, e os amigos perguntavam constantemente como podiam aceder a informação de mercado. Essa questão continuava a surgir e expôs uma lacuna que eu tinha dado como garantida enquanto estava dentro do sistema.

Dentro da bolsa, também notei algo invulgar: o fluxo de informação não era automatizado. Nos mercados mais desenvolvidos, os anúncios circulam através de sistemas fortemente integrados; todos os recebem simultaneamente. No nosso caso, a informação podia chegar fisicamente à bolsa e ficar na receção durante horas ou mesmo dias antes de chegar ao mercado mais amplo. Esse atraso, em finanças, não é apenas ineficiente; é material.

Comecei a partilhar informalmente fragmentos de informação online. No início, era impulsionado pela curiosidade. Não o via como um produto. Mas algo interessante aconteceu: o público expandiu-se rapidamente. Comecei a receber mensagens de investidores — alguns no Dubai, outros na Europa — a pedir análises mais aprofundadas sobre empresas específicas. Não eram leitores casuais; eram atores institucionais a tomar decisões reais de alocação.

Resisti à ideia de que isto poderia tornar-se um negócio formal. Não tinha formação como analista. Mas a procura continuou a crescer, e o feedback tornou-se consistente: construir uma plataforma onde esta informação possa existir adequadamente. Essa foi a semente inicial. Com o tempo, a camada de media deu origem a infraestrutura de dados e ferramentas. A ambição mais ampla tornou-se a construção da infraestrutura de informação para os mercados africanos à escala.

Houve um momento decisivo em que percebeu que não estava simplesmente a construir uma plataforma de media, mas uma empresa de informação financeira mais abrangente?

Sim, vários momentos tornaram isso claro. Um dos primeiros sinais foi o tipo de utilizadores que interagiam com a plataforma: decisores. Os investidores institucionais começaram a depender da informação para orientar as decisões de alocação. Em alguns casos, um investidor lia um artigo e entrava em contacto a pedir análises mais aprofundadas ou envolvimento direto com a liderança da empresa — por vezes solicitando entrevistas com CEOs especificamente porque precisavam de mais contexto antes de alocar capital.

Isso mudou a forma como compreendi o papel da plataforma. Já não se tratava apenas de publicar informação; tratava-se de moldar decisões em tempo real. Nesse ponto, a confiança tornou-se central. Nos mercados financeiros, a informação só tem valor se for credível. Se a confiança se quebrar, todo o sistema perde valor. Percebemos que não estávamos apenas a construir um produto de media; estávamos a construir uma infraestrutura de confiança. A precisão, a consistência e a integridade tornaram-se o verdadeiro produto.

Quais foram alguns dos momentos mais difíceis, e o que o manteve a seguir em frente?

Os momentos mais difíceis nem sempre são dramáticos; são frequentemente contínuos. Um dos desafios mais persistentes foram as restrições de recursos, especialmente nas fases iniciais. Tomámos uma decisão deliberada de não depender muito de financiamento externo. Isso significava construir lentamente, com recursos limitados, e focar na sustentabilidade desde o primeiro dia. Não foi fácil, mas impôs disciplina.

Houve momentos em que organizações de media maiores entraram no mesmo espaço, criando pressão competitiva. Em vez de nos desmotivar, reforçou a importância de manter a consistência. O princípio orientador era simples: se continuássemos a fornecer inteligência fiável, ao longo do tempo, o mercado reconheceria o valor. Mesmo durante períodos difíceis, continuámos a construir. Essa consistência tornou-se o diferenciador.

Como financiou os primeiros anos, e que sacrifícios pessoais fez?

Os primeiros anos foram em grande parte autofinanciados. Dependíamos das receitas dos primeiros clientes e mantínhamos as operações extremamente enxutas. Não havia reserva de capital externo, pelo que cada decisão tinha de ser tomada com cuidado. O foco era sempre garantir que as obrigações para com a equipa e os parceiros principais fossem cumpridas em primeiro lugar. Isso significava fazer concessões noutros aspetos. A disciplina de sobrevivência importa mais do que a ambição de escala no início. Houve sacrifícios pessoais, como na maioria dos empreendimentos em fase inicial, mas a crença subjacente era que, se a fundação for sólida, a estrutura pode ser construída mais tarde.

Que parte da construção de uma empresa africana de media e informação as pessoas nunca veem?

A consistência. Essa é a parte que muitas vezes é invisível. As pessoas veem os resultados — relatórios publicados, eventos, anúncios — mas raramente os anos de repetição que os precedem. O que mais importou foi aparecer todos os dias e manter o foco num domínio específico: mercados financeiros, fluxos de capital e sistemas de informação. Com o tempo, essa consistência acumula-se em credibilidade. E a credibilidade, neste espaço, é tudo. Determina se as instituições confiam nos seus dados, se os investidores dependem da sua análise, e se é convidado para as salas de tomada de decisão. A maior parte disso é construída muito antes de alguém o notar.

O Wall Street Africa abrange agora media, inteligência, dados, eventos e tecnologia. Como é que todas estas peças se encaixam?

Todas assentam numa única cadeia lógica. Os media são o ponto de entrada; criam visibilidade e confiança. A partir daí, a inteligência aprofunda ao estruturar e interpretar dados. As ferramentas operacionalizam então essa inteligência para a tomada de decisões. Os eventos acrescentam uma camada humana, reunindo alocadores de capital, fundadores e instituições. A tecnologia torna-se então a camada de distribuição e escala. A ideia não é fragmentação, mas integração. Cada camada reforça a outra.

Descreveu uma visão de construir o equivalente africano da Bloomberg. Como é que isso se traduz na prática?

A comparação é mais direcional do que literal. Empresas como a Bloomberg construíram sistemas profundamente enraizados para os mercados globais, mas África foi historicamente periférica a essa infraestrutura. O que falta não são apenas dados, mas infraestrutura específica ao contexto. Os mercados africanos são fragmentados, com liquidez desigual e frequentemente sub-instrumentados. Os sistemas globais nem sempre captam as nuances necessárias para uma tomada de decisão eficaz.

A oportunidade não é replicar a Bloomberg, mas construir algo adaptado às realidades africanas — ferramentas que sirvam fundos de média dimensão, gestores de ativos locais e investidores institucionais emergentes que não conseguem justificar os custos dos terminais globais, bem como conjuntos de dados soberanos e empresariais mais aprofundados que frequentemente estão em falta. A ambição é tornar os mercados africanos mais inteligíveis e investíveis para participantes locais e globais.

O que os mercados de capitais africanos lhe ensinaram sobre a relação entre informação, transparência e desenvolvimento económico?

A relação é direta. O capital flui em direção à confiança. A confiança é construída sobre a transparência. A transparência depende da informação. Quando a informação é incompleta ou fragmentada, a incerteza aumenta. Quando a incerteza aumenta, o capital torna-se mais caro ou retira-se completamente. Por outro lado, quando a informação melhora, os mercados tornam-se mais eficientes. A descoberta de preços melhora. A participação aumenta. Essa é a lacuna estrutural que tentamos colmatar.

Qual é o maior equívoco que os investidores globais têm sobre os mercados financeiros africanos?

Um dos maiores equívocos é que África é um único mercado. Na realidade, é um conjunto de sistemas altamente diferenciados. Quénia, Nigéria, Tanzânia, Uganda, Etiópia — todos funcionam de forma diferente. Os mercados obrigacionistas dominam em alguns países, as ações noutros. Os ambientes de política variam significativamente.

Outro equívoco relaciona-se com os retornos. Existe uma crença persistente de que os mercados africanos não geram retornos competitivos. Mas isso não é correto. Nos últimos anos, vários mercados africanos entregaram retornos superiores aos benchmarks globais. O desafio não é o desempenho; é a perceção e o acesso. Os investidores globais frequentemente não têm a informação granular necessária para compreender estes mercados adequadamente.

Que decisão pessoal teve o maior impacto no crescimento do Wall Street Africa?

Uma das decisões mais importantes foi optar por não vender o negócio de media quando surgiu a oportunidade. Havia propostas em cima da mesa, e teria sido um caminho de saída mais simples. Mas decidimos manter e expandir o âmbito. Outra decisão fundamental foi trazer as pessoas certas para ajudar a construir a organização — passando de uma execução liderada pelo fundador para uma escala orientada pela equipa. Em última análise, o foco estava em construir algo mais amplo do que os media: um sistema de confiança, infraestrutura de dados e uma plataforma institucional de longo prazo. Isso exigiu paciência em detrimento do ganho a curto prazo.

Se o Wall Street Africa tiver sucesso na próxima década, que papel espera que desempenhe na transformação económica de África?

O objetivo é simples: ajudar a construir a infraestrutura que torna os mercados africanos mais transparentes, mais eficientes e mais acessíveis. Se contribuirmos para uma melhor alocação de capital, melhor compreensão por parte dos investidores e maior conectividade dos mercados, teremos alcançado o que nos propusemos fazer.

Que legado gostaria que o Wall Street Africa deixasse?

Que ajudámos a tornar a informação financeira mais acessível. Durante muito tempo, a inteligência de mercado de alta qualidade esteve concentrada num pequeno número de instituições. Alargar esse acesso — a empreendedores, estudantes, investidores e decisores políticos — é central para a missão.

Que conselho daria a um jovem fundador africano que quer construir uma instituição duradoura em vez de uma startup de sucesso?

Pense a longo prazo. A maioria dos fundadores subestima o tempo que a construção de uma instituição significativa demora. Não é um jogo de ciclo curto. Foque-se nas fundações em vez de nos ciclos de financiamento. Construa algo que consiga sobreviver a períodos de constrangimento. Os mercados mudam. As tecnologias evoluem. Mas a confiança, uma vez construída de forma consistente, acumula-se ao longo do tempo. As empresas mais duradouras são aquelas que resolvem problemas reais e mantêm disciplina suficiente para se manterem relevantes ao longo dos ciclos. Esse é o verdadeiro trabalho.