Kebanyakan pemimpin bisnis percaya bahwa mereka sedang menyelesaikan masalah strategi, inefisiensi proses, atau kesenjangan eksekusi. Namun menurut David Hermann, CEO dan penulis buku yang akan terbit The Change Agent Code, penyebab sebenarnya biasanya adalah sesuatu yang lebih manusiawi: ketakutan yang tidak teratasi.
Dalam bukunya yang baru, yang ditulis bersama Jarred J. Talmadge, Hermann berpendapat bahwa keheningan adalah "respons biologis dan budaya" yang membunuh inovasi sebelum dimulai. Dengan membingkai ulang resistensi bukan sebagai pembangkangan tetapi sebagai sinyal kehilangan, dia menawarkan cetak biru praktis bagi para pemimpin yang siap mengubah ruangan yang macet menjadi gerakan maju. Kami duduk bersama David untuk membahas mengapa keamanan psikologis adalah keterampilan kritis dalam eksekusi dan bagaimana siapa pun, di level mana pun, dapat menjadi agen perubahan.
Q: Buku Anda dimulai dengan konsep "garis tak terlihat dalam ruangan"—momen ketika sebuah ide mati karena biaya untuk berbicara terasa terlalu tinggi. Mengapa Anda percaya bahwa keheningan ini adalah masalah biologis daripada hanya kelemahan karakter?
David Hermann:
Itu karena keheningan bukanlah sifat kepribadian. Itu adalah insting bertahan hidup.
Orang suka berpura-pura bahwa mereka adalah operator rasional, tetapi kebenaran brutalnya adalah bahwa saat ketidakpastian, jarak kekuasaan, atau risiko muncul, amigdala mengambil alih kendali.
Itu biologi.
Misalnya, saya pernah memfasilitasi pertemuan strategi di luar kantor di mana setiap pemimpin di ruangan mengangguk setuju dengan CEO sementara bahasa tubuh mereka berteriak, "Tolong jangan meminta saya mengatakannya dengan keras." Itu bukan ketidakmampuan. Itu bukan kurangnya ide. Sistem saraf mereka hanya tidak merasa aman.
Ketika otak merasakan ancaman, ia memprioritaskan perlindungan daripada kontribusi. Itulah mengapa saya terus mengatakan: ketakutan membunuh lebih banyak inovasi daripada strategi buruk. Sampai para pemimpin memahami bahwa keheningan adalah respons biologis terhadap bahaya yang dirasakan dan bukan kelemahan karakter, mereka akan terus memperbaiki masalah yang salah.
Q: Anda membuat argumen yang meyakinkan bahwa orang tidak menolak perubahan itu sendiri, tetapi "kehilangan" yang terkait dengannya—kehilangan kendali, kompetensi, atau identitas. Bagaimana pemahaman tentang perbedaan ini mengubah cara seorang pemimpin harus mendekati tim yang skeptis?
David Hermann:
Ketika orang melawan inisiatif perubahan, mereka tidak melawan idenya; mereka melawan kehilangan yang melekat padanya. Kehilangan kendali. Kehilangan kompetensi. Kehilangan identitas. Saya telah menyaksikan kontributor yang sangat terampil dan termotivasi benar-benar menutup diri ketika sistem otomatisasi baru diperkenalkan. Di atas kertas, peningkatan itu brilian. Tetapi tidak ada yang mempertimbangkan bagaimana perasaan perubahan itu bagi orang-orang yang keahliannya mendefinisikan mereka.
Saat kami membingkai ulang inisiatif tersebut...bukan sebagai pengganti keahlian mereka tetapi melestarikannya...resistensi pun mencair. Mereka tidak membutuhkan slide deck lain. Mereka perlu mendengar, "Pengalaman Anda penting, dan sistem baru ini dibangun berdasarkan kebijaksanaan yang telah Anda peroleh."
Pemimpin sering salah dalam hal ini. Mereka mencoba meyakinkan dengan logika ketika pertarungan sebenarnya adalah emosional. Cara tercepat untuk mendapatkan dukungan adalah dengan mengakui apa yang menurut orang akan mereka hilangkan.
Q: Buku ini memperkenalkan "pola pikir katalis," membalik urutan kepemimpinan tradisional dengan menempatkan kepercayaan diri sebelum kejelasan dan sumber daya. Mengapa menunggu "rencana sempurna" sering kali menjadi langkah paling berisiko yang dapat dilakukan seorang pemimpin?
David Hermann:
Karena kesempurnaan hanyalah penundaan yang mengenakan setelan bagus.
Setiap terobosan yang saya lihat, dan setiap terobosan yang saya ikuti, terjadi karena seseorang bertindak sebelum mereka memiliki gambaran lengkap. Ketika model penetapan harga itu tersimpan di laci selama setahun, itu bukan karena datanya tidak bagus. Itu karena tidak ada yang merasa cukup percaya diri untuk menantang bos. Setelah kami membuat aturan, "Jika Anda 80% yakin bos salah, bicaralah. Jika Anda 100%, bawa datanya," semuanya berubah. Delapan belas bulan kemudian, ide yang terkubur itu menambahkan $1,2 juta dalam EBITDA.
Kepercayaan diri menciptakan gerakan. Gerakan menciptakan kejelasan. Kejelasan menarik sumber daya.
Pemimpin yang menunggu setiap variabel sejajar selalu tertinggal oleh mereka yang mengambil langkah pertama dan belajar dengan cepat. Momentum tidak datang dari rencana sempurna. Itu datang dari awal yang berani.
Q: Anda mengidentifikasi arketipe resistensi tertentu, seperti "Si Skeptis," "Si Agresif," dan bahkan "Si Bersemangat." Bagaimana pemimpin dapat menggunakan profil ini untuk lebih baik membaca situasi dan merespons ketakutan tanpa menganggapnya secara pribadi?
David Hermann:
Saat Anda berhenti menganggap resistensi secara pribadi, Anda mulai memimpin.
Arketipe tersebut bukan tentang melabeli orang. Mereka tentang mengenali pola ketakutan. Si Skeptis tidak menyerang Anda; mereka mencari pijakan yang kokoh. Si Agresif tidak mencoba mendominasi Anda; mereka menguji apakah Anda dapat mempertahankan kehadiran Anda di bawah tekanan. Dan "Si Bersemangat"? Itu yang paling licik dari semuanya. "Ya" yang cepat tanpa niat di baliknya hanyalah ketakutan yang berpakaian sopan.
Selama satu keterlibatan, seorang pemangku kepentingan menarik saya ke samping setelah mendengar arketipe tersebut. Dia berkata, "Saya Si Bersemangat, bukan?" Pada saat itu, pengakuannya menggesernya dari persetujuan pasif menjadi komitmen nyata. Dan dia menjadi bagian kunci dari keberhasilan proyek itu.
Ketika pemimpin belajar mendekode sinyal-sinyal ini, mereka berhenti bereaksi terhadap topeng dan mulai merespons ketakutan di baliknya. Di situlah pengaruh berada: di ruang di mana empati bertemu dengan kekuatan.
Q: The Change Agent Code memposisikan kecerdasan emosional bukan sebagai "keterampilan lunak" tetapi sebagai alat kritis dalam eksekusi. Dapatkah Anda memberikan contoh kebiasaan mikro atau alat dari buku yang membantu pemimpin menenangkan diri dalam momen berisiko tinggi?
David Hermann:
Salah satu alat paling sederhana...dan paling kuat...yang saya ajarkan adalah rutinitas pra-tembakan. Setiap atlet elit memilikinya. Pemimpin juga membutuhkannya.
Sebelum percakapan berisiko tinggi, saya meminta pemimpin melakukan tiga hal:
- Bernapaslah sekali, lambat dan dalam. Beri sinyal keamanan pada sistem saraf Anda.
- Sebutkan ketakutan dalam ruangan, termasuk milik Anda sendiri. "Saya akan menantang pemimpin senior dan itu terasa berisiko."
- Putuskan siapa Anda akan menjadi sebelum Anda masuk. Tenang? Langsung? Penasaran? Tertambat?
Ritual 10 detik ini mengubah segalanya. Ini menjaga otak Anda tetap online ketika tekanan meningkat. Alih-alih bereaksi dari ketakutan, Anda merespons dari kehadiran.
Favorit lainnya: jawab dua kali, lalu berhenti. Pemimpin terlalu banyak menjelaskan ketika mereka gugup. Tetapi kepercayaan diri dirasakan dalam pengendalian diri. Katakan dengan jelas, katakan dengan bersih, lalu biarkan keheningan melakukan pekerjaan berat.
Karena dalam momen berisiko tinggi, ketenangan bukanlah kelemahan.
Ketenangan adalah pengendalian diri.
The Change Agent Code lebih dari sekadar buku bisnis; ini adalah panduan lapangan untuk membangun budaya di mana kebenaran mengalahkan keheningan dan ketahanan dibimbing daripada dihancurkan. Bagi pemimpin yang siap berhenti menunggu izin, buku ini menawarkan alat untuk memimpin dari tempat Anda berada.
