India’s GCCs: Daripada Pusat Kos kepada Enjin Inovasi Global

GCC India Tidak Lagi Hanya Sekadar Pejabat Belakang: Kini Menjadi Pusat Inovasi Global

Pernahkah anda menghadiri mesyuarat pimpinan di mana pasukan GCC India mempersembahkan prestasi penghantaran yang lebih pantas, kos yang lebih rendah, serta pertumbuhan jumlah tenaga kerja yang mengagumkan—namun suasana di dalam bilik masih terasa tidak selesa?
Paparan-paparan data kelihatan baik. Metrik-metrik menunjukkan keadaan yang positif. Namun akhirnya, seseorang mengajukan soalan yang selama ini terpendam:
“Adakah kita benar-benar mencipta nilai perusahaan—or just executing better than before?”

Soalan tersebut membentuk bab seterusnya bagi pusat keupayaan global (GCC) di India.

Dengan penerbitan Laporan Transformasi Inovasi GCC India 2025 oleh NTT DATA dengan kerjasama The Mainstream, satu isyarat yang jelas kini muncul:
Ekosistem GCC India sedang melangkaui satu ambang strategik—daripada kecemerlangan operasi kepada pemilikan inovasi, diferensiasi berasaskan AI, dan pembinaan pengalaman pelanggan secara bersama.

Bagi para pemimpin CX, EX, dan transformasi yang sering berdepan dengan silo, perjalanan yang terpecah-pecah, serta tahap kematangan AI yang tidak sekata, laporan ini bukan sekadar menyediakan statistik.
Laporan ini turut menyediakan sebuah pedoman untuk kepentingan dan relevansi.

Apakah yang Mendorong Transformasi GCC di India?

GCC India sedang berkembang daripada pusat kos kepada hab inovasi global, didorong oleh adopsi AI, mandat produk, dan tahap kematangan kepimpinan.

Laporan tersebut menyorot perubahan struktural yang sedang berlaku di hampir 2,000 GCC yang mempunyai dua juta profesional.
Apa yang dahulunya hanya sekadar arbitraj tenaga kerja kini telah menjadi eksperimen strategik dalam inovasi berterusan.

Temuan utama yang penting bagi para pemimpin CX

• 40% daripada GCC India kini berfungsi sebagai hab inovasi, bukan sekadar unit pelaksanaan
• Lebih 45% sedang secara aktif melaksanakan AI dalam proses asas, bukan sekadar ujian perintis
• Tahap kematangan AI tersebar secara merata dalam empat peringkat, namun menunjukkan ketidakkonsistenan sistemik
• 42% daripada GCC menghadapi kekurangan kapasiti yang mendalam dalam mengurus hasil secara menyeluruh
• ESG, AI bertanggungjawab, dan operasi hijau kini menjadi sebahagian daripada mandat global

Ini bukan sekadar perubahan kecil.
Ini merupakan penyemakan semula makna sebenar “keupayaan global”.

Mengapa Para Pemimpin CX Perlu Mengambil Berat tentang Evolusi GCC?

Kerana pengalaman pelanggan kini semakin dirancang, diuji, dan diperluas di dalam GCC.

Dalam banyak organisasi hari ini, pasukan yang berpangkalan di India:

• Mereka merancang perjalanan pelanggan
• Membina model AI yang membentuk interaksi
• Mengurus senarai produk
• Mengendalikan analitik yang menentukan “kebenaran pelanggan”

Namun, tadbir urus, tanggungjawab, dan niat CX sering kali masih berada di tempat lain.

Keadaan yang tidak sepadan ini mencetuskan tiga masalah CX yang biasa dihadapi:

1. Perjalanan yang terpecah-pecah antara pelbagai geografi
2. AI yang mengoptimumkan kecekapan, bukan empati
3. Penghantaran cemerlang tanpa pemilikan pengalaman

Laporan GCC mengetengahkan ketegangan ini dengan jelas—terutama berkaitan dengan tanggungjawab menyeluruh.

Di Manakah AI Membantu—dan Di Manakah AI Terbantut?

AI kini wujud di mana-mana sahaja dalam GCC, tetapi tahap kematangan AI sangat berbeza antara organisasi.

Laporan tersebut mengenal pasti empat peringkat kematangan AI, dengan setiap peringkat menempati kira-kira 22–25% daripada GCC:

Pengagihan yang seimbang ini menyingkap satu kebenaran yang sukar: perkembangan AI tidak berlaku secara berterusan dalam ekosistem ini.

Impak terhadap CX

Banyak organisasi melaksanakan AI dalam fungsi, bukan merentasi perjalanan.
Ini membolehkan langkah yang lebih pantas—tetapi pengalaman yang terputus-putus.

Apakah yang Menghalang Pemilikan Pengalaman Secara Menyeluruh?

Sumber tenaga manusia ada, tetapi kepemilikan hasil belum wujud.

Walaupun India memiliki kekuatan dalam bidang kejuruteraan dan analitik, 42% daripada GCC melaporkan kekurangan kemahiran kepimpinan teknologi tinggi dan inovasi yang khusus.

Kelemahan bukan terletak pada kod.
Tetapi pada keupayaan untuk mentransformasikan pengetahuan.

Kemahiran yang masih kurang termasuk:

• Penggagas produk yang berfikir lebih jauh daripada sekadar tiket
• Pemimpin pengalaman yang dapat menghubungkan teknologi dengan emosi
• Strategis yang dapat mengaitkan eksperimen dengan nilai perusahaan
• Pemilik CX yang berani berkata “tidak” kepada perjalanan yang buruk

Hasilnya, banyak GCC masih mengoptimumkan output, bukan outcome.

Bagaimana GCC Terkemuka Mereka Bentuk Semula ROI Inovasi?

Inovasi tanpa pengukuran tidak akan berkembang—dan GCC terkemuka sudah menyedari hal ini.

Laporan tersebut menunjukkan penekanan baharu terhadap kerangka ROI inovasi, yang menghubungkan:

• Eksperimen → kesan produk
• Pelaburan AI → nilai pelanggan
• Pembinaan kapasiti → pengaruh pendapatan

Amalan terbaik yang sedang muncul termasuk:

• Penilaian inovasi yang dikaitkan dengan KPI pelanggan
• Pengesanan nilai AI melebihi penjimatan kos
• Metri CX yang disepadukan ke dalam OKR produk
• Visibiliti pada peringkat portfolio bagi semua eksperimen

Ini menandakan peralihan daripada “membuktikan aktiviti” kepada “membuktikan nilai.”

Apakah Peranan Kepimpinan dalam Kematangan GCC?

Kepimpinan—bukan teknologi—adalah pembezah yang sebenar.

Lebih daripada 70% daripada GCC sedang secara aktif membina kapasiti kepimpinan di peringkat tempatan.
Namun, pendekatan yang digunakan berbeza:

• 42% mempunyai program pembangunan kepimpinan yang tersusun
• 31% bergantung pada model mentor informal

GCC yang paling matang menunjukkan tiga ciri kepimpinan:

1. Mindset global dengan autonomi tempatan
2. Selesa dengan ketidakpastian dan eksperimen
3. Pemilikan hasil pelanggan dan perniagaan

Jika tidak mengalami perubahan ini, GCC berisiko menjadi loji AI tanpa tujuan.

Bagaimana ESG dan AI Bertanggungjawab Memasuki Mandat GCC?

Tujuan tidak lagi sekadar pilihan—ia kini menjadi sebahagian daripada operasi.

Laporan tersebut mengesahkan bahawa GCC sedang mengintegrasikan:

• Prinsip-prinsip ESG
• Operasi hijau
• Kerangka AI bertanggungjawab

Hal ini amat penting bagi para pemimpin CX dan EX.

Mengapa?
Kerana kepercayaan, keadilan, dan kelestarian kini membentuk persepsi pengalaman.

Pelanggan tidak lagi memisahkan etika daripada pengalaman.
Begitu juga organisasi.

Model Kematangan CX GCC ke GIC: Satu Pendekatan Praktikal

Berikut adalah model sintesis CXQuest untuk membantu para pemimpin menilai kedudukan mereka.

1: Hab Pelaksanaan

• Penghantaran yang berorientasikan tugas
• SLA mendominasi
• Niat CX masih berada di tempat lain

2: Hab Pemerkasaan

• Percubaan AI mula muncul
• Kecekapan fungsional meningkat
• CX masih terpecah-pecah

3: Rakan Inovasi

• Pembinaan bersama produk bermula
• AI disepadukan ke dalam perjalanan
• Metri CX memasuki tadbir urus

4: Pusat Inovasi Global (GIC)

• Pemilikan perjalanan secara menyeluruh
• AI selaras dengan emosi pelanggan
• GCC memimpin hasil CX global

Majoriti organisasi percaya bahawa mereka berada di Peringkat 3.
Namun, hanya segelintir yang benar-benar berada di situ.

Kesilapan Umum yang Perlu Diberi Perhatian oleh Para Pemimpin CX

Polisi-polisi ini secara senyap-senyap menggagalkan transformasi yang dipacu oleh GCC.

• Menganggap AI sebagai sekadar penambahbaikan alat
• Mengukur aktiviti inovasi, bukan impak
• Memisahkan strategi CX daripada pelaksanaan GCC
• Investasi yang kurang dalam kepimpinan produk dan pengalaman
• Mengskalakan percubaan tanpa tadbir urus

Setiap kesilapan tampak tidak berbahaya jika dihadapi secara berasingan.
Namun, apabila digabungkan, ia akan menghalang transformasi.

Insight Utama untuk Para Pemimpin CX dan EX

• GCC kini bukan sekadar pembina pengalaman, tetapi juga pemangkin pengalaman
• Tahap kematangan AI harus selaras dengan tahap kematangan perjalanan
• Kapasiti kepimpinan menentukan kelajuan inovasi
• Pengukuran adalah jambatan antara cita-cita dan skala
• Inovasi yang berorientasikan tujuan membina kepercayaan yang berkekalan

Soalan Lazim (FAQ)

Apakah perbezaan antara GCC India dan pusat luar pesisir tradisional?

GCC moden kini memiliki hasil produk, inovasi, dan CX, bukan sekadar penghantaran.

Mengapa adopsi AI tidak sekata di kalangan GCC?

Kerana tadbir urus, sumber tenaga manusia, dan tahap kematangan kepimpinan lebih berbeza berbanding alat-alat yang digunakan.

Bolehkah GCC benar-benar memegang tanggungjawab atas pengalaman pelanggan?

Ya—jika diberikan tanggungjawab menyeluruh dan metri yang selaras dengan CX.

Kemahiran apa yang paling kurang dalam ekosistem GCC hari ini?

Penggagas produk, kepimpinan reka bentuk pengalaman, dan pemilikan hasil.

Bagaimana ESG berkaitan dengan CX dalam GCC?

AI bertanggungjawab dan kelestarian secara langsung mempengaruhi kepercayaan dan persepsi jenama.

Cadangan Langsung untuk Profesional CX

1. Padankan use case AI dengan perjalanan pelanggan, bukan fungsi
2. Integrasikan metri CX ke dalam dasbor tadbir urus GCC
3. Investasikan dalam jawatan kepimpinan produk dan pengalaman di peringkat tempatan
4. Bina kerangka ROI inovasi yang dikaitkan dengan nilai pelanggan
5. Alihkan percubaan ke arah penyusunan skala korporat
6. Selaraskan ESG dan AI bertanggungjawab dengan reka bentuk pengalaman
7. Alihkan tanggungjawab daripada metri penghantaran kepada pemilikan hasil
8. Anggap GCC sebagai rakan strategik, bukan sekadar tambahan kapasiti

Renungan Akhir

Kisah GCC India kini bukan lagi tentang skala.
Ia tentang signifikansi.

Organisasi yang bakal menang pada masa hadapan tidak akan bertanya,
“Bolehkah GCC kami menghantar ini dengan lebih pantas?”

Mereka akan bertanya,
“Bolehkah GCC kami membantu kami merancang pengalaman yang belum pernah dilihat dunia?”

Dan semakin banyak, jawapan itu akan datang dari India.

Artikel bertajuk “GCC India: Daripada Pusat Kos kepada Hab Inovasi Global” telah diterbitkan buat pertama kalinya di CX Quest.